组织行为学第7章组织文化与组织行为

组织行为学毛燕玲目录•第一章导论•第二章个体心理与个体行为•第三章组织承诺与个体行为•第四章群体心理与群体行为•第五章非正式组织及其行为•第六章群体动力与激励理论•第七章组织文化与组织行为•第八章领导者与组织行为•第九章行为的有效性案例讨论：股票期权制的作用•股票期权制是公司将一定的股份配送或配售给经理，经理以经营企业的方式“炒股”，有的公司还规定经理在离开公司三年内不得抛售股票。•据《中国青年报》1999年12月6日的报道，北京凯建建筑工程有限公司经理和他的经营班子被配售了公司160万股期权。北京市还有另外9家国企被确定为首批经营者期股的试点，他们的董事长和经理都将配售高比例期股。•据北京市《关于对国有企业经营者实施期权激励试点的指导意见》规定，期股激励和约束的主要对象是国企董事长和经理。经过公司出资人或董事会同意，公司高级管理人员以群体形式获配公司5%--20%的股权。其中董事长、经理的持股比例应占经营者群体持股总额的10%以上。经营者持股的出资额一般不得少于10万元。配售期股份额一般以其出资额的1一4倍确定。如任期届满，完成协议指标，再过两年后，可按届满当时的每股净资产值变现。如未完成所规定的指标，公司不仅将取消其所拥有的期股股权和收益，还将对其收入的现金作相应的扣除。•凯建公司的马经理将至少拿出现金10万元，换取40万元的企业股权额。如果他完成三年内每年150万元收益的合同指标，那么任满两年后，他至少可以得到50万元。如果未完成指标，公司将从马经理和经理层所交的本金中扣除指标差额。马经理现年收入不过2万多元，10万元本金对他不是小数。•有些企业经营者认为，5%~20%的期权配售比例偏低，希望再提高。也有一些企业经营者认为风险太大，不愿参与。据悉，原定有17家企业参加试点，结果有7家企业退出。[问题讨论]•1.股票期权制与承包制和年薪制相比，在激励经理方面有什么优势？•2.经营良好的国有企业每年产出巨额利润，而总经理每月工资只有几千元，这对总经理会不会产生不公平的感觉？•3.国企试行股票期权制，会不会使一般低收入员工感到不公平？•4.为什么有的经理不愿参加期股制试点？试用期望理论加以解释。//人才是本,文化是瑰资本是船,品牌是帆//第七章组织文化与组织行为海尔文化•许多到海尔参观的人反映：“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？”很多人认为：“海尔让人参观的都是“公开部分”，还有许多管理的秘密是不公开的”。其实，这是天大的误解。海尔成功的秘密就是没有秘密。它不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。海尔文化•这一规律，在海尔管理的每一个方面几乎都有体现，对海尔的成功起到了至关重要的作用。生机勃勃和创新不止的海尔文化，称为海尔人创造奇迹的强大动力。海尔文化的精神实质海尔发展的每一步都伴随着创新突破，伴随着对自我的不断否定和超越。追求卓越，永不自满，永远进取，永远创新是海尔文化的最生动体现，也是海尔精神的最生动写照。海尔文化的精神实质可以用18个词组来概括：•真诚--张瑞敏说：只要你是真正对市场、对用户真心，市场和用户就会永远忠于你。“用真诚与消费者‘心换心’；永远的责任；于细微之处感受真诚”等等无不体现着海尔“真诚到永远”的精神。•信誉--“信誉会在等待中丧失；用户永远是对的；卖的是信誉不是产品”等等无不体现着海尔信誉至上的精神。•服务--“心与心的零距离；把用户摆在上帝的位置；真正的竞争将来自服务；因服务而存在”是海尔服务精神最深刻的体现。•变化--“变则通，通则活；跟随世界经济一体化的步伐；战略转变打造核心竞争力；以变制变”均体现了海尔以变求胜的精神。•忧患--“居危思进；永远的忧患意识；永远战战兢兢，永远如履薄冰”等等无不体现着海尔时刻用危机感激励企业永远进取，永远向上。•勇气--“与狼共舞；全力打造国际化品牌；与高手对决，才能成为高手”充分体现了海尔产业报国的决心和走出国门参与世界竞争的勇气。•创新--张瑞敏说：“其实当你的成果受到市场欢迎的时候，就说明很快要被别人超越了，而且别人怎样超越你，你永远也不会知道。既然如此，从成果出来的那一天起，你就只有自己否定自己，再开发一个更新更好的产品，永远战战兢兢，永远如履薄冰。”因此，海尔一直将创新看作企业的灵魂。•人本--“赛马不相马；每个人都是一个SBU；要盘活企业，先盘活人；给员工当家作主的感觉”等等都充分体现了海尔以人为本的文化理念。•活力--为了让企业永远保持活力，海尔采用了“让每个人都成为‘源头’；打破平衡；岗位轮换；三工并存，动态转换”激发员工的潜能和创造力。•自主--“刚性管理与柔性管理并举；自主管理才能自我实现；造就个人与集体的和谐之美”等文化理念充分体现了海尔的自主精神。•开放--“海尔国际化与国际化的海尔；整合全球的人力与技术资源；内抓市场链，外抓国际化”等提法和做法均体现了海尔的开放精神。•速度--“使‘千里马’能够脱颖而出；永远比对手快一步；30秒兑现服务承诺”就是海尔速度的最好体现。•敬业--追求“零缺陷”，追求卓越就是对海尔敬业精神的最好的注释。•细节--“把简单的事情天天做好就是不简单；影响发展趋势的小事便是大事”充分体现了海尔于细微之处见精神。•秩序--没有秩序便是混乱。“制度化管理；OEC；简单的制度需要有力的执行”均体现了海尔的秩序。•创造--“创造力只有最大的自由和激励时才能发展；推毁你的边界；抢占科技制高点来创造市场热点；另做一块蛋糕独享”等等是海尔不断创造的源泉。•觉悟--“企业在市场上就如同斜坡上的球；得意不忘形，失意不失态”则充分反映了海尔的觉悟意识。•学习--海尔一直将学习看作是企业最终的竞争优势，将建设互动的学习型团队作为企业文化建设的重要内容。一、为什么越来越对企业文化关注了到日本企业文化发源地看看企业文化长在美国时代发展的必然以人为本是文化管理的本质是否注重企业文化的标准1.到日本企业文化发源地看看1945年二战以后，日本一片废墟，只有阳光和空气，无资源、无土地的日本，1976年比1946年增长55倍。日本善于学习、汲取外来文化，正如他们自己所言：“日本人对外国文化，并不视为异端，不抱抵触情绪和偏见，坦率地承认它的优越性，竭力引进和移植。”•注重实践运用：无论是大企业还是小企业都注重企业文化理论的实践运用。•以质量为突破口：日本企业是以质量为突破口建立企业文化的管理模式。朱兰博士认为：日本的QC小组活动是作为解决质量问题后将人员的力量、创造性等能量全部调动起来无可比拟的方法，而在美国，最重要而没被充分利用的就是工人的经验、智慧和创造性。•2.企业文化长在美国•认识与觉醒：USA震惊之余，研究奥秘发现：日本企业有自己独特的企业文化，它造就了职工对企业的忠诚、形成了坚固的凝聚力和竞争力。了解了其“文化制胜之道。”•学习与借鉴：进行了大量比较研究，并对日本企业文化进行传播、介绍、分析与借鉴。•企业文化管理的“四重奏”：《日本企业管理艺术》、《Z理论－美国企业界怎样迎接日本挑战》、《企业文化－企业在生活中的“礼仪”》、《寻求优势－美国最成功公司的经验》构成了令人信服的企业文化理论体系。•美国管理学家AllenA·Kennedy和TerrenceE·Deal探索了美国出色企业成功的原因：“必然有一套强有力的企业文化。”对80家成功企业调查后认为：“强有力的文化是企业取得成功新的金科玉律。”•3.时代发展的必然•价值观体系内容的变化：经济人→社会人→复杂人，有“私性”的一面，也有“社会性”的一面。事业、家庭、友谊、健康、自然人社会环境的统一，合作等是目前价值观体系的核心内容。马斯洛需求层次论、双因素理论开始在中国从书本走向现实。•知识型员工的出现需要改变管理方法•USA蓝领工人将从1995年的19％减到10％以下，60％到70％的劳动力将是知识型员工，信息设计人员、经营人员、教授、技术工作者等。这些人不是仅考虑工资，也不能靠严格监督来管理，最好办法实施文化管理，并让其智能入股。•工作方式分散化，靠什么联结他们呢？在USA有30％家庭拥有计算机，有1300万人做HomeBusiness，社交时间占较大比例：吃饭、聊天、听报告。•企业组织的柔性变化，要求一种环境：拥有明晰、有力的共同行为准则，建立相互信任基础，以应对全球、竞争市场变化的新技术突破。•服务制胜时代的到来•现代企业与顾客之间的关系，已上升为企业核心的管理内容。顾客不仅支付购买成本，而且还支付使用成本，而使用成本中包括精力成本和服务成本。•德鲁克指出：“当今社会不是场技术、也不是软件和速度的革命，而是一场观念的革命”。企业的真正本质是什么？应是创造顾客价值和社会财富。•USA最大的零售公司西尔斯公司建立了6万个家庭档案，包括收入情况、购物习惯，设计出不同消费档次方案，然后分类出去，使其销售猛增了三倍。•提高服务质量必须依赖于文化管理。皮笑肉不笑的微笑服务不会带来悦感，只有通过内心的敬业和修养出来的微笑才是真正的微笑。•企业精神的凝聚作用•扁平化成为一种趋势，不同部门、不同民族、不同语音、不同背景的员工，靠什么凝聚起来？靠钱、不行，靠物也不行，只有靠共同价值观，靠文化。麦当劳在五大洲40多个国家靠的是“质量、服务、清洁、价值观”。•企业的创新，首先是理念创新。•靠什么整合企业、流程再造。二、组织文化的定义1．国外学者的理解①美国学者阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔在合著《西方企业文化》中认为企业文化包括五要素：企业环境、价值观、英雄人物、礼仪和庆典、文化网络。企业环境是形成某种文化时影响最大的一个因素。价值观是基石，是成功哲学的精髓。英雄人物是价值观的人格化和组织力量的集中体现者。礼仪和庆典是传播和强化公司文化的重要形式。文化网络是公司价值观和英雄轶事的“载体”，是通道。2．我国学者的理解广义狭义说：广义的是指企业在生产经营过程中所创造的具有企业特色的物质财富和精神财富的总和。狭义的是指在发展过程中形成的具有特色的思想意识、价值观和行为习惯。总和说：物质文化＋精神文化，硬件＋软件，包括两个部分：外显文化，包括厂容厂貌、产品、生产资料等；内隐文化如管理制度、行为方式。同心园说：内层是精神文化（行为规范、价值观念）、中层是制度文化（人际关系、领导制度）、外层是物质文化（产品、厂房设备等）。•力量说：“企业内部将各种力量统一于共同方向上所形成的某种文化观念、历史传统、共同价值标准、道德规范和生活观念，也就是凝聚力、向心力和持久力的意识形态总和。•精神现象说：企业生存与活动过程中的精神现象，即企业以价值观念为核心的思维方式和行为方式。•成果说：作为社会文化的重要组成部分，体现了企业在一定发展阶段生产技术与经营管理的现代化程度，体现了物质文明与精神文明的建设成果。3．组织文化的涵义我们认为组织文化是在一定社会背景下的管理文化，是一种新的现代管理科学、理论与方法，它是一种精神动力和文化资源，强调人在管理中处于中心地位，把刚性的硬的管理（制度、规范、程序）与软的管理结合起来。其核心要素是共同价值观。组织文化就是组织在长期生存和发展中所形成的，为本组织所特有的且为组织多数成员共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。三、组织文化的内容和结构（一）组织文化的内容从最能体现组织文化特征的内容看，组织文化包括：a.组织价值观：组织管理层和全体员工对该组织的经营活动以及指导这些活动的基本观点，包括组织存在的意义和目的、组织结构的作用、行为准则和利益分配等。b.组织精神：组织精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的心理趋势、价值取向、主导意识和思想境界。反映了组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精