物流案例与实践2012版

1物流案例与实践2012版（徐老师编）第2章案例1VC公司的供应链管理困境1.集成订货与散件订货概念集成订货，是指VC公司按照产品类型向供应商定购对应的一整套零部件。在这种方式下，应使用整套零部件库存水平的统计值，而不考虑实际的单个零部件的库存水平。订货的单位是一部整车零部件。当订购一整车中某些零部件丢失或损坏，那其他的零件就不再使用，变成库存零部件存储起来。散件订货，是按产品的BOM清单，由系统对每一种零部件做出订货时间和订货数量的安排。在确定订货数量时，系统首先要检查每一个品种的库存数量，先使用现有库存，不足时再订货。2.集成订货与散件订货的优劣势比较1）集成订货虽然会造成大量的库存积压，但采购工作简单。“2）散件订货”可大大降低零部件库存数量，但要由系统进行运算，采购人员要向许多供应商发出订单，工作量大。4.与第三方物流合作存在的问题1）与数量众多、规模较小的物流公司合作存在的问题：虽然利用它们彼此的竞争而获得了比较低的价格，但是不能很好地整合资源，服务标准不统一，流程衔接裂缝多，整体运作效率低，造成了事实上的高成本和低服务水平。2）这些都增加了物流部门在沟通方面的工作量，分散了物流部门的精力，而且这些小公司根本无法提供如包装优化等更深层次的服务。5.VC公司打算选择一家大型物流服务商开展长期稳定的合作的原因？1）考虑到企业物流管理应尽可能地做到无缝链接，在面对激烈的市场竞争时，物流系统可以提供稳定、有力、抗风险能力强的保障；2）另一方面，由于VC公司所在地区的物流服务业已经比较成熟，成本比较透明，采用一家大型的服务提供商，反而比多家竞争更能利用规模效应，提高效率，降低成本。6.阐述汽车工业供应链管理有何特点？汽车工业的供应链是一个专业化强、复杂度高、集成性很强、比较完善的供应链。7.VC公司存在的主要问题1）计划的大幅度波动对整个供应链造成巨大影响；2）落后的“集成”订货方式加剧了供应链响应迟缓以及供应链库存升高。3）与第三方物流合作存在的问题第4章案例1BZ公司采购经理工作日记28.BZ公司处理X-280加急订单的策略1）通过与客户的协商，使得BZ公司的交货时间推迟；2）通过与客户和供应商的协商供应商的供货时间提前:成本增加是必然的但不是最值得考虑的，最重要的是要实现公司的承诺，所以采取了最快的供应方法让客户的货物尽早到达。9.财务部抱怨库存周转率不高，资金利用率不高，认为供应部工作效率不高的原因:1）大家对销售预测的准确性重视不够:预测不准确导致采购计划失真，导致库存积压或货物短缺。2）客户服务水平过高:99%的服务水平可能比95%的服务水平所需要的库存多出近1/3。3）物料清单的准确性不高。4）内部运作与外部销售的沟通不足，部门间的沟通也不足。10.分析企业如何协调采购与库存的关系：在企业内部，库存控制的相关信息（如采购物品的名称和数量）对采购决策有重大影响。2）公司的库存政策的形成需要的信息（如提前期、物料是否能及时买到、价格趋势以及替代材料等）通常是采购部门所能提供的，所以两者相互影响，相互关联。3）在协调两者关系时，可考虑使用ABC分析法，通过对物品的不同分类，制定不同的库存和采购策略。11.BZ公司对X-280加急处理事后总结经验：1）销售部在和客户签订合同时，应先向公司内部人员询问库存状况，再根据客户的具体需求签订合同，避免加急采购。2）对于采购前置期较长的零部件，根据以往的销售情况，酌情加大库存量。12.BZ公司维修零部件的计划与储备：1）由客户服务部制定维修备件需求计划；2）由供应部根据计划单独作备件的储备，避免维修部件打断正常的生产安排；13.销售预测（1）预测准确率计算预测误差=（预测值-实际值）/实际值×100%预测准确率=1-误差率的绝对值（2）预测不准确的影响①直接导致采购计划的失真；②导致了库存积压或货物短缺。③影响企业资金周转或使企业产生缺货损失成本。（3）提高预测准确性的方法①对销售预测部门和预测人员进行预测培训，并由人事部门对销售员进行预测准确率的考核，将销售预测的准确程度与其奖金挂钩。②科学地选择预测方法；③尽可能获取更多的历史数据。④预测时间跨度不宜过大。14．采购质量控制3（1）控制方式：①事前的控制，如考察供应商的质量体系是否完善；②事中的控制，如对供应商完成订单过程中的监控，订单的跟踪；③事后的监督，如采购物品交付时的检查，订单满足程度评价等。这三方面要结合起来才能更好的进行控制。（2）提高采购质量的方法：①提高采购部门和采购人员的能力，加强对采购部门绩效考核的力度；②促使供应商提高其自身的能力，包括生产能力、管理能力、技术创新能力等。15．采购流程管理一般采购流程包括采购计划、采购认证、采购订单、管理评价四个环节组成。（1）目的①检查整个采购流程各环节是否完善，有无缺失；②检查采购中是否存在舞弊行为。③采购人员是否按流程的各项要求去执行，是否有越权的行为。（2）如何改进？改进办法要根据考试案例具体分析，完善流程，加强管理监督，进行采购绩效考核。17.材料与备件的采购：使用特点（材料的采购属于周期性采购，采购量大；备件的采购规律性较差，因为不知备件何时需要使用，有些备件价值较高，资金不易收回。）18.库存服务水平与成本的关系1）库存服务水平越高，增加的成本支出越大，两者不是一个线性的比例关系。2）服务水平过高或过低都会带来不利的影响。19.影响库存服务水平的设定主要因素：1）是与所服务客户的要求；2）与竞争对手提供的服务水平有关。3）成本第5章案例1HR公司供应商网络优化之路20.供应商网络国际化的益处：1）供应商数量大大减少，技术水平得到提升；2）能够加强产品创新能力，HR公司产品创新需要新的零部件，可以充分利用这些国际知名的供应商在技术、研发方面的超强实力；3）国外知名供应商的产品质量有保证，也就保证了HR公司产品的质量。4）借助于这些供应商的名誉提高自己产品的知名度。21.供应网络国际化的负面影响：1）由于零部件从海外进口，交货期长且控制难度大，相关的一些费用也会增加。2）而且从实力来讲，与这些国际大供应商相比，HR公司处于下风，不可能有更多的讨价还价能力。3）HR公司对海外供应商的过度依赖又加大了这些负面影响。针对过度依赖海外供应商的问题，分析其解决方案。灵活运用ABC分类的方法，根据供应量以及零部件的类型分别采取不同的采购策略，既保留了供应商网络国际化所带来的益处，又减少了其所带来的负面影响。22.国际供应商对物流管理所带来的难度：①管理文化冲突；②运输成本上升；③交货期4不稳定；④安全库存上升；⑤仓储成本上升；⑥标准实施难度；⑦配合合作难度。23.企业进行多层次供应商关系管理的策略（1）战略型合作伙伴关系对于AX、AY和BX类供应商，要通过各种形式建立起战略型合作伙伴关系。因为这几类供应商对于家电企业起着至关重要的作用，供应商的质量、成本、交货期和参与研发等方面的全面合作，将会提高自己的产品竞争力。这几类供应商的选择也要严格把关，无论从供应商实力、资格、供货经验、成本竞争力、行业内领先水平还是服务上，都要达到国际化领先供应商的水准。（2）战术型竞争伙伴关系对于AZ、BY和CX类供应商，要建立起战术型竞争伙伴关系。这几类零部件也是比较重要的，但达不到战略型，与这些供应商要形成既有高度合作的关系，也要建立相互竞争的机制，这样从供货长期性和成本优化性上哭为公司提高市场竞争力。（3）运作型完全竞争关系对于BZ、CY和CZ类供应商，要建立起完全竞争关系。这些零部件的采购量、重要程度与前两种不同，可以让多家供应商参与合作，采用招标竟价的方法，降低采购成本。其中A类物品为大量采购品、B类物品为适中采购品、C类物品为小量采购品。X为电子类部件，Y为系统类部件，Z为机械类部件。24．什么是呆滞物资？其产生原因是什么？1）呆滞物资是指存储时间过长，极少使用或者长时间根本不使用的物料。2）产生原因：①由于设计失误或者进货数量过多而后由于设计改变而换材以致不用造成；②由于当初进货价格太高无法进入生产成本而形成账面库存。第5章案例2PS公司销售物流改进25.PS公司分销模式的优缺点1）PS公司的分销模式——是企业设立许多外部仓库，每个仓库负责满足一定区域内客户的需求，产品是由工厂仓库或中心仓库分拨到各个外部仓库。2）该分销模式优点——对客户需求的反应性和灵敏性很好。3）该分销模式缺点——库存决策偏差的影响大，具体表现为经常的断货而同时又有产品大量积压，使得分仓库之间调货频繁发生。26.库存控制策略（掌握）1）对A类产品：实行“零库存政策”。对于这类产品，客户必须有明确的订货意向，货到立即销售。该类产品不在外部仓库滞留，绝大部分成品存放于工厂仓库，用以避免局部区域断货、另一区域同时滞销的现象发生，力争不放弃此类商品每一个销售机会。52）对于B类产品：实行“紧缩库存政策”。对于这类产品采取定期销售完毕制度。通常要求销售人员在10天内或月末必须将此类产品的外部库存销售出库；要求销售人员必须清楚地了解该类产品的销售动态，有计划地了解该类产品销售的市场信息；谨慎地制定外部仓库的补充货源计划；3）对于C类产品：实行“宽松库存政策”。通常C类产品销量较大，销售速度快，属于畅销产品，不容易造成滞销。因此，对此类产品通常不做严格库存限制或制定较宽松的库存标准（库存天数最高可达30天）。通常在执行A、B类产品补货任务时，实际配车时缺口都使用C类产品补充。3.外部异地仓库的库存水平设定：1）A类产品不在外部仓库滞留；2）Ｂ类产品谨慎地制定外部仓库的补充货源计划；３）C类产品属畅销品需大量储存。27.关键绩效指标（KPI）有：①平均断货次数；②滞销品比例；③滞销品处理损失；④非正常调拨比例。28.PS公司产品的边际利润与销售量之间的关系：两者之间具有明显的背离关系。1）边际利润高的产品产销量比较低，可分配库存较少。2）高边际利润产品的断货、滞销对公司的营业利润影响很大。29.仓库作业管理ABC分类依据与目的1）分类依据——物品的周转量与周转频率；2）分类目的——提高仓库作业效率30.库存管理ABC分类依据与目的1）原材料库存分类依据是原料的总价值，目的是保证生产顺利进行的同时降低资金占用；2）成品库存分类依据——销售量或利润贡献等，目的是在保证为客户提供必要服务的同时，减少库存数量与资金占用，加快库存周转。31.保证PS公司库存控制计划顺利进行的操作流程有哪些？1）销售预测，包括预测人员，预测精度的考核；2）要货申请（品种、数量和时间等）；3）紧急要货；4）库存检查，包括对仓库盘点时间要求，盘点数据传递，库存数据准确性要求等；5）部门之间的沟通协调机制；6）设定必要的绩效考核指标，对整个操作流程的执行情况进行考核，以保证库存控制达到既定目标。第6章案例1SM公司的库存管理战略32.仓储管理与库存管理的联系（了解）1）仓储管理是对库存物资的实物管理，仓库所管理物资的品种和数量是库存管理决策的结果。2）库存物资数据的准确性直接影响到库存决策的有效性，而这个准确性是仓库运作的结果。633．仓库盘点周期盘点和日盘点（1）盘点目的①确切掌握库存量；②掌握损耗并加以改善；③检讨物料的管理绩效，进而改善。（2）盘点方式周期盘点和日盘点如果库存物品品种数量少可以采用每天盘点的方式，否则应采用周期盘点方式。①年终（中）盘点：企业每年年终或年中举行大规模、全面性的盘点工作。②循环盘点：采用信息化管理的企业，为了确保料账随时一致，将料件依照重要性区分成不同等级后赋予不同循环盘点码，再运用信息工具进行周期性的盘点。③抽样盘点：由审查单位或其他管理单位所发起的突击性质的盘点。④临时盘点：因为特定目的对特定料件进行的盘点。34.库存差异产生的原因①仓库运作流程不完善；②流程虽然完善，但每个流程的执行没有达到零误差率。35.库存差异会造成什么影响？①可能导致生产计划无法执行；②导致库存控制目标难以实现；③对客户服务造成不良影响，无法实现对客户的服务承诺。36．存货准确率（1）计算仓库通过盘点来确定存货准确率。存货准确率=