项目管理办法范文

项目管理办法范文引导语：为使公司项目管理规范化，保证质量，控制成本，确保进度，总结经验，丰富技术和成果积累，不断提高项目管理水平，制定本管理办法。2适用范围本管理办法适用于公司对外签约的项目类合同从发现用户需求到交付完成过程的管理。募投项目的管理办法另行制定。3项目主要指公司对外签订的技术开发、技术服务、集成合同项下的，含有软/硬件开发和设备选型、系统集成等工作，具有技术复杂程度，以满足顾客特定需求的系统产品实现过程。4职责4.1业务部门业务部门指事业部、研发中心4.1.1业务部门领导a)负责对项目具体实施的领导。b)确定项目负责人及参加人员，分配资源。c)项目重要文件的审核或批准，合同、合同变更及项目延期报告的审批或审核。4.1.2销售人员a)负责与用户间的协调。b)协助项目管理人员编制项目任务书。c)确认系统出司测试结果。d)按授权代表公司向用户交付系统并签署交付文件。e)配合财务部完成项目款项结算事宜。f)负责项目相关销售资料和销售总结。4.1.3项目管理人员a)协助项目负责人确定项目所需的资源。b)负责编制项目任务书,配合项目负责人编制项目实施方案和计划。c)监管项目进展。d)协助总裁办公室对重要项目的重要节点和实施过程形成的文档进行检查。e)协助项目负责人实施产品入出库、负责文件和软件的归档。f)参与组织重大项目或承办一般项目的出司评审。g)配合相关部门对项目实施采购、成本、绩效等管理。h)按月上报项目进度情况，根据需要，编制项目成果报告和项目管理评价报告，组织项目相关人员进行项目总结。4.1.4项目负责人a)协助编制项目任务书，负责编制项目实施方案和计划及其他各种管理计划。b)提出项目组成员、资源需求，组建项目组，调配资源并进行项目组人员分工。c)制定项目组例会和汇报制度，实施绩效管理，建立项目团队合作模式。d)确定项目输入需求、文档要求、重要节点成果和项目交付成果要求，控制进度。e)进行项目阶段小结或阶段评审，组织提交项目实施过程中形成的各种文档，编写项目总结报告。f)协调项目进行过程中的内、外关系，解决项目进行中出现的各种问题。g)负责产品入出库、配合项目管理人员实施文件和软件的归档,协助系统交付。h)对项目实施负主要责任。4.2总裁办公室a)负责公司项目的统一归口管理。b)拟定项目管理指导性作业文件。c)审核具体项目的重要程度。d)保密办公室负责核定项目涉密级别，报保密委员会批准。e)协调部门间的项目资源，协助各部门解决项目实施中的重大问题。f)对重大项目过程实施计划、质量管理和跟踪检查及组织出司评审。g)合同及合同变更的审核与合同管理。4.3行政人事部a)提供项目人力资源保障;会同业务部门组织实施项目的绩效考核。b)保障项目所需的设备和工作条件等。4.4财务部a)项目成本预算管理和对项目资金使用的监管，办理和用户间的资金、票据往来。b)项目成本的决算和项目资金效用的评估，编写项目成本管理报告。4.5业务发展部a)科技、政府资助项目的对外申请与协调，参与此类项目的管理及检查。b)配合有关部门，编制资助项目的《项目任务书》。c)负责募集资金投资项目的管理。4.6供应部a)负责项目预算中采购预算的编制。b)负责项目物品采购与送检、入、出库。5项目管理过程项目管理过程分为立项阶段、实施阶段、交付阶段和总结阶段，流程如下：每个阶段工作结束后，须进行检查、评审或验收。结论为不通过的，不得转入下阶段。5.1立项阶段该阶段主要工作：项目立项和确定项目重要程度;确定项目相关人员和资源及进行项目策划;完成项目任务书、项目实施方案和计划、工程项目预算的编制等工作。5.1.1项目立项和确定项目重要程度5.1.1.1项目立项为了加强对现有业务项目和对经营有重大影响项目的管理，便于公司资源调配、风险控制和成本归集，进行项目立项。项目立项分为预立项和立项。5.1.1.1.1现有业务的项目立项a)预立项:发现顾客项目需求后，为促成签订合同需投入研发、人力资源和费用的，可根据需要预立项;预立项由业务部门提出，拟定项目名称和代号及编号，经总裁办公室和财务部审核，总裁或主管副总裁批准。b)立项：凡需进行软硬件研发、生产、调试，需买卖双方在使用地共同验收并以系统形式交付的产品均应立项;对未经预立项的项目，需由业务部门呈报《项目任务书》，确定项目名称和代号及编号，根据需要，附上相关的申请材料，经总裁办公室和财务部审核，总裁或主管副总裁批准。合同项目的项目合同书批准即为立项批准。5.1.1.1.2对经营有重大影响的项目立项此类项目指对公司的经营、风险和声誉有较大影响的项目，主要有以下几类：a)现有业务以外(不熟悉、新领域等)的项目;b)可能贴钱或几乎不赚钱的项目;c)存在较大风险的项目;e)自投资金、自主研发的项目;f)特别重大的项目。对于此类项目的立项，要高度重视，从严把关。除按现有业务项目立项流程呈报外，还须经公司项目评审委员会或评审小组(含邀请公司外专家)评审，总裁审核后报董事长审批。5.1.1.2确定项目重要程度满足如下条件之一，可认定为重要项目。其余为一般项目。a)属公司主营系统产品范围且合同金额不低于200万元的技术含量较高的项目和500万元以上的一般技术含量的合同项目;b)新产品开发项目，可能创立新市场领域的系统产品开发项目;c)科技、政府资助项目;d)应用在军队和国防建设领域的公司重点产品项目;e)对经营有重大影响的项目。项目重要程度由公司确定。对于重要项目，通常由业务部门在项目任务书上提出建议，总裁办公室审核，报公司总裁或主管副总裁批准。对于重要项目，原则上其过程、文档、成果均由总裁办公室统一管理。一般项目的项目任务书由业务部门批准。项目实施过程的管理，由项目承担部门进行，总裁办公室跟踪检查。5.1.2确定项目相关人员和资源及进行项目策划a)指定项目负责人(项目负责人应优选在项目合同签订阶段的技术工作负责人)。b)确定项目组以及计划监管、配置管理、质量管理、测试、检验等人员和项目其它资源。c)根据项目需要，进行项目策划。5.1.3编制《项目任务书》《项目任务书》由项目管理人员会同相关人员编制，体现与项目有关的技术内容和用户的全部要求，并包括项目范围、产品实现策划、进度、资源、质量管理等计划的主要内容。编制前，应参考销售人员的项目有关资料，使项目各种文档的名称、编号、用户信息一致;编制时，可参照ABCD/QP06-xx《产品实现的策划程序》。必要时，可邀请项目相关部门参加。具体编制格式参照附件1。5.1.4编制《项目实施方案》项目负责人根据《项目任务书》，编制体现技术方案的《项目实施方案》，具体内容和形式由各业务部门确定，但需履行评审报批手续。5.1.5编制《项目实施计划》项目负责人在项目管理人员的配合下编制《项目实施计划》，主要涉及任务分解的具体内容、人员工作安排、项目进度计划、项目具体工作的完成形式和重要节点。对于较大项目，应列出重要节点进度要求。《项目实施计划》作为组织项目实施和检验项目进展情况的依据，应涵盖项目全部实施内容，既要全面准确，又要简单易行。具体编制模式可参照附件2。各业务部门根据项目的具体情况，可编制适合具体项目的实施计划。5.1.6编制《项目预算》《项目预算》按《工程项目预算管理规定》要求编制。5.2实施阶段该阶段主要工作：项目方案细化和落实、项目实施、实施过程检查、项目变更控制、内部测试、验收等。制定控制项目进度确保按期交付的措施。5.2.1项目方案细化和落实项目负责人负责进行项目方案细化和落实。项目一般应具有如下内容：a)质量保证计划或质量保证大纲，军品项目必须具备。b)设备采购计划。具体采购按照ABCD/QP09-xx《采购控制程序》执行。c)编制设备集成或硬件组装工序、工艺规程或提出具体引用标准。d)编制项目软件开发所需要的文件或确定采用国家、行业及公司的具体标准。e)编制风险管理计划。5.2.2项目实施项目负责人负责组织项目实施。主要做好如下工作：a)编制需求分析和技术方案设计，需求比合同要求有细化的必须有双方签字确认。b)提出并组织对需求分析和技术方案设计的评审。评审通过后启动后续工作。c)严格按照项目实施计划开展工作。d)启动设备的采购，按项目实施计划、设计文档和公司规定的规范要求进行项目硬件开发与系统集成并形成过程作业记录表和测试报告，确保硬件开发的质量和进度。e)软件开发工作严格按项目实施计划、设计文档和公司规定的软件工程规范进行需求分析、软件设计和编码、测试等工作，重点参照《总装备部软件工程技术规范》(试行)和ABCD/QW09-xx《软件研发项目管理作业指导书》进行，确保软件开发的质量和进度。f)编制软件模块配置清单，按要求进行软件安装并记录。g)依据系统联调测试计划进行系统联调测试并记录，编写系统联调测试报告。h)形成的文档、记录和阶段成果及时存项目管理人员备案。i)对系统进行全面的检查和测试，确定系统达到最终状态要求。j)业务部门在系统达到出司状态后，应进行出司评审。出司评审由业务部门提出，重大项目由总裁办公室组织，一般项目由业务部门组织，评审通过后，由公司质量办公室出具产品合格证并准予设备出司。出司评审包括评审产品功能、产品质量、审查文档和成果积累情况。k)特殊放行。对于不影响项目整体功能，基本达到通过标准，但存在微小不合格的项目，业务部门领导根据测试情况和项目交付期限及用户可接受的程度，在用户同意接收时，提出申请，经公司领导批准，可特殊放行，但需记录。对该项目交付后的测试工作还应继续进行，便于以后的改进。l)项目实施过程中的主要工作情况应在月、周计划中得到体现。m)项目管理人员按要求上报ABCD/QWR17-02《项目工时统计表》(附件3)。5.2.3实施过程检查项目实施过程检查是PDCA循环的重要一环。应开展如下工作：a)项目负责人应对项目组人员汇报的工作完成情况进行确认;对项目阶段工作，有明确的阶段完成情况分析报告或阶段评审报告，并提供给项目管理人员备案。b)计划监管应经常检查、协调项目工作，保证项目按计划进行。c)质量管理应经常跟踪检查项目质量，保证产品的质量。d)软件配置管理人员实时对配置项情况进行检查，确保软件的出入库受控。e)测试人员对重要阶段的重要节点应进行重点检查。f)检验人员及时对项目需检验部分进行检验和合格认定。g)项目管理人员按月上报业务部门所有项目的完成情况。首次上报内容应说明项目合同名称和合同号及项目代号、甲方单位和合同额、合同签订时间和要求交付时间、项目计划起止时间、项目完成时间或计划完成时间。逐月说明实际完成情况、完成形式、变更事项和变更原因等，主要说明项目阶段和重要节点的工作成果和文档完成情况，并对项目实施过程中在进度、质量和成本方面出现问题和拟采取措施及其他需协调解决事宜的说明。项目完成情况应以书面形式并经业务部门领导审批后报总裁办公室。h)总裁办公室对重大项目的重要节点和出司测试的完成情况进行检查。5.2.4项目变更控制项目变更将影响到有关要素的改变，项目相关人员应慎重对待以下项目内容：a)对于项目范围和进度变更，应采取十分慎重的态度进行。变更必须和用户充分沟通协调、达成共识，在用户认可的基础上，提出变更申请，批准后方可进行，涉及交付日期变更的，须与用户达成文字一致。对合同变更的批准权限同合同的批准权限。b)项目成本变更应当分析引起项目成本变更的原因，防止非成本预算内的变更。c)项目质量控制包括监控特定的项目成果，以判定它们是否符合有关的质量标准，并找出方法消除引起项目成果令人不满意的原因。d)对《项目任务书》或《项目实施计划》的变更，需填写《文件更改单》，方可进行变更。e)对于涉及到合同的变更，必须采用合同变更方式，并经合同双方签字盖章。f)由于项目变更影响月、周工作计划的完成，按ABCD/QW03-xx《计划管理办法》执行。g)延期管理：由于不可抗力的因素延期、用户方提出延期、项目组在项目实施过程中遇到不可预见的因素及其他因素等引起的延期，在与用户沟通达成文字一致后，项目负责人负责起草延期报告(附件4)，报总裁办公室备案。对于