03职责分工体系

关于职责分工体系的分析与说明人力资源部培训组2006年11月“职责分工体系”的概念不恰当的职责分工体系沟通效率下降何谓职责分工体系？在组织中确定以何种方式承担责任的原则按“职能”负责的职责分工方式按“领域”负责的职责分工方式组织中某部门或职位按其“职能”对组织中的所有专业“领域”负责组织中某部门或职位对其本专业“领域”所涉及的所有“职能”负全责工作品质下降员工的成长企业管理水平提升员工抱怨增多各部门对本部门的会议管理工作负全责培训组对各部门开展的所有培训组织工作负责行政部对各部门举行的所有会议管理负责各部门对本部门的员工培训工作负全责不健康的工作氛围定义定义举例举例相互影响影响“负全责”的职责分工体系“负全责”的观点引入CABDCABD方框代表某项工作任务.ABCD代表四个职能要素（员工/部门）在这项工作任务中所承担的职责范围.分工形式一分工形式二灰色区域分工形式一:由于工作本身复杂的内在联系,ABCD均无法独立完成各自的职责,各自的目标不统一造成合作性降低.ABCD的工作结果无人进行确认.灰色区域由于无法确定是谁的职责而成为问题遗留下来.负全责分工形式二:A对本项工作任务负全责.A通过向BCD协调并提出具体需求,由BCD按要求提供工作结果,A负责跟踪确认.BCD对于本项工作而言只有按要求提供协助的义务,而无直接的责任.灰色区域被完全覆盖.分工形式二（即负全责的方式）具有更高的管理效率直线部门和职能部门的职责分工（宏观）生产安全5S品质成本安全管理部行政部质检部财务部支持和监督支持和监督支持和监督支持和监督例：汽车保险杠背后的故事负全责判断人力资源是否优化配置的标准：是否由最恰当的人从事最适合他/她的工作。（即是否由”内行“人从事他/她所”内行“的工作）专业部门培训组成功完成该培训项目的核心信息或资源：培训目的、培训目标、培训内容、培训对象等项目：组织一次专业领域的培训明确掌握不能清晰解读谁是内行人？不懂专业由培训组负责组织该培训的结果：对本领域内的所有工作负全责提高工作效率和品质/发现和解决实际问题指引并督促直线部门建立和完善对应的体制强化其战略服务功能，发挥更加重要的作用直线部门和职能部门的职责分工建议（变按”职能“来负责的分工方式为按”领域“来负责的分工方式）：直线部门职能部门参谋专业部门培训组沟通培训根据自身理解来组织不佳的培训效果输出直线部门与职能部门角色转换（宏观）流程管理部门制定流程市场部制定市场策略其它部门执行销售部执行人力资源部管理各部门人员不管流程不管市场不管人员其它部门执行不熟业务不在市场不懂专业直线部门（如生产部、销售部等）人力资源部参谋财务部行政部…参谋参谋参谋自我管理达成目标按“职能”来负责的现状分析流程难以满足实际需求市场策略缺乏适应性对员工缺乏针对性的管理角色转换对本领域负全责直线部门与职能部门的关系（宏观）销售部人力资源部财务部市场部销售部人力资源部财务部市场部按“职能”负责的模式按“领域”负责的模式销售目标销售目标销售领域的人力资源目标销售领域的财务管理目标市场目标参谋各部门努力的方向一致，产出效率高各部门努力的方向不一致，直线部门认为职能部门是在“找麻烦”或“拖后腿”只对销售工作负责，其它工作由相关的职能部门负责对整个销售领域负全责职责分离员工甲项目ABC信息收集单据处理项目推进岗位设立的方式（微观）A项目信息收集单据处理项目推进员工甲员工乙员工丙项目B信息收集项目推进员工甲员工乙员工丙项目A项目C项目ABC项目ABC单据处理沟通环节减少，效率提升，三名员工各自对其所负责项目的工作品质负全责。每个员工的职位都颇具挑战性，且涉及面广，有利于人才培养（员工可以系统地思考整个项目的运作）。每个员工可以独立地对自己所负责的工作项目进行标准化，管理水平大幅度提升。便于设计考核指标并实施考核。沟通环节增多，效率下降，因无人“负全责”导致工作品质难以保证。每个员工的职位涉及面过窄，不利于人才培养（员工不能从全局角度进行系统思考）。一个工作项目被分割为多人负责，使工作流程的标准化困难，管理水平难以提高。使考核指标的设计与考核的实施变得困难。员工甲、乙、丙按“职能”进行分工员工甲、乙、丙按“领域”进行分工项目推进初始状况：员工甲满负荷工作当工作任务增加时从工作效率和品质、员工培养、标准化管理三个方面进行效果对比：岗位分工如何体现人力资源的合理配置（微观）项目B员工甲员工乙员工丙项目A项目C大项目/重要项目小项目/次要项目职位高/能力强职位低/能力弱正确的分工方式员工甲员工乙员工丙招聘普通管理/技术人员招聘主管级以上人员招聘生产/技术工人招聘信息发布/简历收集与筛选面试与录用决策安排面试场地/通知应聘者面试员工甲员工乙员工丙招聘所有人员招聘所有人员招聘所有人员招聘信息发布/简历收集与筛选面试与录用决策安排面试场地/通知应聘者面试负责负责负责例：人力资源部招聘类岗位的职责分工方式不恰当的分工方式正确的职责分工体系有利于下属培养（微观）经理/主管专员规划执行次要项目/小项目专员经理/主管重要项目/大项目规划执行规划执行将辖区内的所有工作项目化所有工作所有工作在职培训目前的分工方式（按“职能”分工）建议的分工方式（按“领域”分工）经理/主管思考不利于下属培养例：员工招聘（日常性工作）分解例：新员工入职培训（日常性工作）分解主管级以上招聘/专员级招聘/工人招聘（项目性工作）一线新员工培训/二线新员工培训（项目性工作）下属获得工作成就感，并逐渐成长为后备人才按项目（即领域）进行分工直线岗位业务技能管理技能支持流程管理标准化管理成本管理行政管理安全管理品质管理效率管理由相应的职能部门负责人力资源管理岗位功能被弱化严重影响管理水平的提升工作范围过于狭窄不利于人才培养人员流动率上升分离出职能岗位独立负责只做“业务”不做“管理”由于不懂专业无法独立负责沟通环节增多工作品质和效率下降直线岗位的功能分析（微观）职责分工体系总结疑点一：是否分工越细效率越高？按“领域”负责的职责分工方式按“职能”负责的职责分工方式优于制约企业管理水平提升的根本原因答：原则上是。但应该是按“领域”负责的分工方式，如政治经济学中“社会化大分工”的方式；任何工作都存在系统性，如果按“职能”负责的方式进行分工，则系统性被打破，沟通环节剧增，效率反而下降。疑点二：按“领域”负责的分工方式是否会加大直线部门的负担，影响直线部门的工作效率？答：不会，只会强化直线部门的功能，使直线部门成为一个强大的系统。直线部门掌握了本“领域”内的核心资源和信息，因而可以比职能部门更好地从全局的角度进行统筹规划，并对实施结果负责，使工作更加系统化，而这正好是不懂专业的职能部门所无法做到的。疑点三：职能部门的作用是否会弱化？职能部门是否不用对任何工作负责？答：职能部门的作用非但不会弱化，反而会强化。职能部门应当从服务战略的角度来思考自身的功能，对整个组织的相关职能领域负责，并配合和指引直线部门建立相关的职能体制，帮助直线部门系统地提高管理水平。疑点解释：根据以上分析：企业人力资源管理职能始终脱离于业务部门的根本原因