IPE岗位评价方法-zhangyunzhe

IPE岗位评价方法-1-什么是岗位评价？量化岗位的重要性衡量岗位的相对价值薪酬体系的基础激励手段合理安排经营运作，优化资源配置岗位评价释义是指在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，从而判断该岗位在组织中相对价值大小的过程。岗位评价是组织进行薪资决策的关键因素之一评价的中心是“岗位”，而不是目前在该岗位上的人是对岗位相对价值进行衡量的过程说明-2-岗位评价的作用231能够有效衡量岗位的相对价值是建立公平合理薪酬结构的基础奠定结构工资制的基础岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,减少内部不公，实现同工同酬岗位评价可以衡量出各岗位的位置关系和差异程度，并将之对应到各个职系中相应的职级，为组织中的岗位归档、列等奠定基础-3-岗位评价的原则独立原则针对性原则完备性原则对岗原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，讨论的是该岗位的等档分数，而不是该岗位的最终工资数，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走岗位评价因素应该全面而且彼此间没有重叠评价因素应尽可能切合公司实际情况参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联、协商打分保密原则一致性原则一套薪酬体系内的所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态-4-常用的岗位评价办法一般称为“非分析法”，它们不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，因而主观性强岗位评价排序法分类法因素比较法评分法一般称为”分析法”。分析法则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量，因而客观性强-5-岗位评价办法一：排序法关键步骤由有关人员组成评定小组（要有企业领导、主管部门领导和人力资源部门领导参加），并做好各项准备工作定义排序法是指由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排序Step1Step2Step3Step4了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，次要的、再次的顺次往下排列将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和，然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序-6-排序法举例示例：1.财务部主任2.营销部主任3.技术部主任4.发电部主任5.商务部主任6.……某公司要对部门主任岗位进行评价，岗位如下：第一位专家的排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7第二位专家的排序是：3、2、4、5、10、9、1、8、6、7第三位专家的排序是：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7平均值综合排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7-7-排序法的问题及适用范围主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高；岗位序数差不能反映出岗位相对价值的差值大小；评价结果的准确程度不高且不稳定。排序法主要适用于生产单一、岗位较少的中小企业-8-岗位评价办法二：分类法关键步骤组成评定小组，收集各种有关的资料定义分类法是指评价者事先确定若干种类或级别来对一组工作进行描述。然后评价者将类别说明与被评价岗位的职务说明进行比较，与职务说明最一致的类别便决定了该工作的分类Step1按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档。明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限Step2Step3Step4Step5Step6明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系-9-分类法举例标准岗位排序某公司职能管理系列标准岗位排序某公司研究开发系列最终确定的序列财务部经理人事部经理考核专责薪酬专责人事部经理财务部经理薪酬专责考核专责技术总监系统分析员程序分析员程序设计员技术总监程序分析员程序设计员系统分析员技术总监系统分析员大区经理市场经理财务部经理销售经理人事部经理程序分析员考核专责薪酬专责程序设计员销售员前台司机后勤标准岗位排序某公司行政后勤系列标准岗位排序某公司营销系列前台司机后勤司机前台后勤大区经理市场经理销售经理销售员销售经理市场经理大区经理销售员-10-分类法的问题及适用范围分类法只做整体评价，难于进行精确评比；主观成分多；只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的具体大小。适合于小型的，结构简单的企业-11-岗位评价办法三：因素比较法关键步骤选择适当的付酬因素。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件等5项因素定义因素比较法是在确定关键岗位和付酬因素（即企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素）的基础上，再运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率Step1从全部岗位中选出15-20个关键岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）将每一个关键岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额Step2Step3Step4Step5尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资-12-因素比较法举例价值元/天智力条件技能体能责任工作条件1009590858075706560555045403530252015100系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员程序设计员程序分析员系统分析员数据录入员系统分析员程序设计员程序分析员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员程序分析员的岗位价值为235元/天(90+30+15+85+15)-13-因素比较法的问题及适用范围开发初期非常复杂而且难度大；成本很高；也有许多主观因素，员工不易理解，容易怀疑其准确、公平性。适合于特殊岗位多的企业-14-岗位评价办法四：评分法关键步骤确定岗位评价的主要因素。三个方面：职责大小、职责范围以及工作复杂程度定义评分法也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数Step1根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数Step2Step3Step4Step5为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别-15-评分法的特点及适用范围在运用评分法进行打分前需要有明确的计划；这种方法要求评价小组有熟练的技术；这种方法适用于对大量岗位进行评价；在确定要素时一般没有必要提出或想出一套全新的要素，只需从那些广泛使用的、别的企业使用的要素中选择出适合于本企业的要素，因为这些要素在反复实践的基础上已具有普遍代表性；其优点在于容易被人理解和接受，评定的准确以及客观相对较高；其缺点在于工作量大，费时费力，在选定评价因素及确定权数时也带有一定的主观性。生产经营过程复杂，岗位类别、数目多的企业-16-岗位评价四种方法比较方法是否量化评估的对象比较的方法优点缺点工作排序法非量化对职位整体进行评估是在职位与职位之间进行比较简单、容易操作、省时省力主观性强、无法准确确定相对价值、适用于小型企业工作分类法非量化对职位整体进行评估是将职位与特定的级别标准进行比较灵活性高、可以用于大型组织对职位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值因素比较法量化对职位要素进行评估是在职位与职位之间进行比较可以较准确确定相对价值因素的选择较困难、市场工资随时在变化评分法量化对职位要素进行评估是将职位与特定的级别标准进行比较可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位工作量大，费时费力-17-特点评估法成本复杂程度/工作量客观性灵活性适用企业排序法★★☆☆☆★☆☆☆☆★☆☆☆☆★☆☆☆☆岗位数量不多的企业分类法★☆☆☆☆★☆☆☆☆★☆☆☆☆★★★☆☆小型、结构简单的企业因素比较法★★★★★★★★★★★★★☆☆★★★★☆适合特殊岗位多的企业评分法★★★★☆★★★★★★★★★★★★★★☆岗位数量、类别较多的企业说明：以★的多少来表示程度高低-18-先熟悉一下标准的岗位说明书IPE岗位评价法:-19-岗位名称岗位编号所在部门岗位定员直接上级职系直接下级岗位等级所辖人数岗位分析日期本职：一、职责与工作任务：二、岗位权限：人事权财务权业务权三、工作协作关系：内部协调关系外部协调关系四、基本任职资格：教育水平专业及职业资格工作经验专业知识及技能管理知识及技能五、其它事项：工作时间特征工作环境特征所需记录文档备注-20-IPE系统介绍普及性人力资源专家开发东西方文化交融，国内外企业普遍采用系统简单易用，实行七因素打分客观、全面性七因素——岗位评价的最重要因素不同程度、权重之分16子因素涵盖了岗位评价的必要因素公平、公证性评估岗位点值之和确立岗位重要度岗位工资的公正依据科学性各因素点值权数（权重百分比分配）各因素点值总和-21-1对组织的影响2402监督管理1303工作责任1804人际交往90沟通目的沟通范围沟通频率5知识技能1706问题解决130工作复杂程度贡献方式影响范围下属人数下属种类独立性范围教育水平知识/技能经验创新性复杂性7工作环境60出差频率环境危害加班频率IPE系统结构图职责范围职责大小组织职能/业务职位-22-职责大小因素1职位影响贡献方式影响范围主要评估职位的最典型的成果（即产出）对组织的贡献方式及其影响范围•在岗位评价中占最大比重•在组织的同一层次,职位越多,职位的影响则越小•考察一个岗位对企业短期及长期的影响•由上而下进行评估-23-因素1：职位影响12345678对组织运行有效性和工作结果基本没有影响，或只有很少的影响影响部门内部一项或几项工作的有效性影响到分块、分项管理工作的绩效（一般管理人员、技术人员）部分影响部门的整体工作绩效（部门主管）影响到部门的整体工作绩效（部门经理）影响到一个业务单元的管理影响到多职能／业务领域工作的有效性(副总、总师)全组织范围的影响（总经理）4050607080100120140清洁工支持性人员8090100110120140160180职能技术人员一般管理人员职能部门副经理职能部门经理100110120130140160180200采购/销售高级销售人员一般管理人员生产部副经理销售/生产经理140150160170180200220240项目经理副总总经理综合、跨专业领域的工作成果(综合管理)4影响范围贡献方式1支持性贡献在专业领域间接影响组织绩效(人力资源/财务/统计/信息技术/法律)2注：本表中的部门是指最小的组织单元3直接影响组织绩效(研发/销售/生产/采购)-24-职责规模因素2监督管理下属人数下属种类是评估本岗位在管理下属员工中所负有的责任。是从监督人员的种类和下属人员（直接和间接）的数量两个维度进行考察•明确管理者所具备的资格•包括所有监督的人员,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算在内•当下属清楚地向两方上级报告,将这类下属的人数