工作分析与岗位设计(63)

工作分析与岗位设计•学习目标•主要内容常州财智：曹峰学习目标通过学习，明确工作分析是人力资源开发与管理的一项基础性工作，它在整个人力资源开发与管理系统中占有重要的地位，发挥着重要的作用。通过理解工作分析的涵义、作用、内容、原则以及实施过程，掌握岗位设计，以及工作分析和岗位设计的方法。知识点主要内容第一节工作分析第二节岗位设计第三节工作分析和岗位设计的方法第一节工作分析•本节点睛•走进工作分析•讲授与训练•课堂讨论•复习与思考工作分析在人力资源开发与管理活动中具有相当重要的意义和作用。——主讲教师的话本节点睛走进工作分析讲授与训练•工作分析的涵义•工作分析的作用•工作分析的内容•工作分析的原则•工作分析的实施过程一、工作分析的涵义1、工作分析——也可以叫做职位分析、岗位分析：它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。2、具体就是为管理活动提供信息：who谁what内容when时间6个W和1个Hwhere地点why目的forwho对象how方式3、工作分析的基本要素：主体客体内容结果4、解决的主要问题：第一，“某一职位是做什么事情的?”第二，“什么样的人来做这些事情最适合?”二、工作分析的作用(一)工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据1．工作分析为人力资源规划提供了必要的信息2．工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准3．工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据4．工作分析为科学的绩效管理提供了帮助5．工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础(二)工作分析为组织职能的实现奠定基础1．通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献。2．在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位。3．借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。三、工作分析的内容工作分析是人力资源开发与管理各种职能活动的基础。内容包括工作描述和工作规范。（一）工作描述1.预测分析方法2.主观判断3.统计分析•工作规范是指胜任某一职务所需具备的能力、技巧、知识、学历和工作经历等。工作规范的内容一般包括：•1．职位名称•2．工作环境•3．工作资料•4．工作团队•5．职业条件•6．工作行为•7．工作标准•8．员工要求（二）工作规范•1．动作•2．任务•3．职责•4．职权•5．职位•6．职务•7．工作•8．工作族•9．职业•10．职业生涯（三）工作分析的专业术语四、工作分析的原则•（一）系统性原则•（二）动态性原则•（三）目的性原则•（四）经济性原则•（五）职位性原则•（六）应用性原则五、工作分析的实施过程•（一）筹划准备阶段•1．确定分析目的•2．制定分析计划•3．组建分析小组•4．选择分析对象•（二）信息搜集阶段•1．收集背景资料•（1）组织结构。•（2）职业分类标准。•2．确定信息类型•3．选择搜集方法•4．沟通搜集对象•（三）资料分析阶段•1．审查工作信息•2．分析工作信息•（四）结果完成阶段•（五）应用反馈阶段讨论内容：•获取工作描述内容信息的方法有很多，例如主观判断和统计分析，试讨论这两种方法的优缺点？课堂讨论•怎样理解工作分析和岗位设计的涵义？•工作分析主要包括哪些内容？分析中应注意遵循哪些原则？•一个完整的工作分析过程包括哪些步骤？复习与思考第二节岗位设计•本节点睛•走进岗位设计•讲授与训练•课堂讨论•复习与思考岗位设计是否得当对激发员工的工作动机，增强员工工作满意度以及提高生产率都有很大影响。——主讲教师的话本节点睛走进岗位设计讲授与训练•岗位设计的涵义与内容•影响岗位设计的因素•岗位设计的原则•岗位设计的类型•岗位设计的过程•工作说明书的编写一、岗位设计的涵义与内容（一）岗位设计的涵义•岗位设计－－为了提高工作绩效，达到组织目标，在兼顾个人需要的基础上，对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面进行变革和设计。岗位设计所要解决的主要问题是组织对其成员分配、确定工作任务和职责。定岗•（二）岗位设计的内容：•1．工作内容•2．工作描述•3．工作关系•4．工作结果•5．工作反馈•6．工作态度二、影响岗位设计的因素•（一）个人因素•1．人的主动性•2．人的心理需要•3．工作的挑战性对人的激励•4．信息沟通渠道畅通•（二）组织因素•1．专业化•2．工作流程•3．工作习惯•（三）环境因素•1．社会期望•2．人力供求状况三、岗位设计的原则•（一）全面原则•（二）目标原则•（三）绩效原则•（四）适度原则四、岗位设计的类型•（一）激励型岗位设计•激励型岗位设计强调可能会对工作承担者的心理价值以及激励潜力产生影响的那些工作特征，并且把满意度、内在激励、工作参与以及像出勤、绩效等态度变量看成是岗位设计的最重要目标。激励型岗位设计的理论来源之一是明茨伯格的双因素理论，指出激励员工的关键在于通过对工作进行重新设计来使工作变得更有意义。•（二）机械型岗位设计•机械型岗位设计强调的是找到一种能够使得效率达到最大化的最简单的工作方式，包括降低工作的复杂程度以提高人的效率。这种设计还强调按照任务专门化、技能简单化以及动作重复性的基本思路来进行。在实践中，最早的机械型岗位设计理论是科学管理。机械型岗位设计方法的缺陷就是忽略了人的存在，它把人作为机器的附属品，从而使人性淹没在机器的隆隆声中。尽管如此，它的产生无疑提高了生产效率。尤其在工业时代，创造了一定的生产效益。•（三）人本型岗位设计•人本型岗位设计所关注的是个体心理特征与物理工作环境之间的交互界面。人本型岗位设计的目标是：以个体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构性安排，从而将员工的身体紧张程度降低到最小。人本型岗位设计常被运用于对体力要求比较高的工作再设计中，这种工作再设计的目的通常也是降低某些工作的体力要求，从而使得每个人都能够工作。人本型岗位设计法有助于人的积极性的发展。但是人本型岗位设计也不可避免地降低了生产的标准，减少了总体产出。•（四）知觉型岗位设计•人本型岗位设计所注重的是人的身体能力和身体局限，而知觉型岗位设计所注重的则是人类的心理能力和心理局限。目标是在设计工作时，通过采取一定的方法来确保工作的要求不会超过人的心理能力和心理界限。这种设计通常通过降低工作对信息加工的深度来改善工作的准确性，提高使用者的反应性。与机械型的岗位设计类似，这种设计一般也能起到降低工作的认知要求的效果。总之，知觉型岗位设计方法可以降低差错率、减少工作压力，使员工保持一种愉悦的心情。五、岗位设计的过程•1．工作任务的说明•2．确定岗位设计方法•3．设计方案形成•4．应用及反馈阶段六、工作说明书的编写•工作说明书(也称为职位说明书)是关于工作内容以及工作任职者应具备的资格的一种书面文件。这种文件包括两部分，即职位描述和工作规范。•（一）工作说明书的编写内容•工作说明书的编写内容包括：工作标识，工作概述，工作联系，工作职责，工作权限，绩效标准，工作条件，任职资格，及其它信息。•（二）工作说明书的编写原则•1．逻辑性原则•2．准确性原则•3．实用性原则•4．完整性原则•5．统一性原则•（三）工作说明书的编写步骤•1．全面获取工作信息。•（1）现有资料浏览•（2）工作信息调查•2．综合处理工作信息。•3．完成撰写工作说明书。讨论内容：•在实践中，如何将个人因素对岗位设计的影响程度降到最低？课堂讨论•岗位设计包括哪些内容？有几种类型？•岗位设计应坚持哪些原则？•工作说明书一般应包括哪些内容？复习与思考第三节工作分析与岗位设计的方法•本节点睛•走进工作分析与岗位设计的方法•讲授与训练•课堂讨论•复习与思考职位分类是人力资源开发与管理众多方法中的最基本的方法,是人力资源科学管理在人事工作中的应用。——主讲教师的话本节点睛走进工作分析与岗位设计的方法讲授与训练•职位分类法•定编定员法•定性分析法•量化分析法一、职位分类法（自学）•（一）职位分类•定职•职位是指一定的人员所经常担任的工作任务及责任。职位包含任务、职权和责任三个要素。•职位具有四个特点：•(1)职位是任务与责任的集合，是人与事有机结合的基本单元。•(2)职位的数量是有限的，它又被称作“编制”。•(3)职务不是终身的，可以是专任，也可以是兼任；可以是常设，也可以是临时的。•(4)职位可以按不同标准加以分类。•职位分类是指将所有的工作岗位即职位，按其业务性质分为若干职系，然后按照责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等，对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。•职系是指一些工作性质相同，而困难程度不同的职位的集合。职系就是一种专门职业体系(如机械工程职系)。•职级是指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆类似的职位划为同一职级，实行同样的管理与报酬。(每个职级的职位数并不相同，小到一个，多到几千个)。•职等是将工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件完全相同的职级归纳为职等。同一职等的所有职位，不管它们属于哪个职系的哪个职级，其薪金报酬相同。•（二）职位分类的原则•“因事设职”是职位分类的总原则，职位分类还应该包括以下几个具体的原则：•1．整体系统原则•2．最低职数原则•3．分工合作原则•4．能级层序原则•（三）职位分类的程序•职位分类的实施程序一般分为四个步骤。•1．职位信息调查•2．确定分类因素•3．职位品评定级•4．制定职级规范二、定编定员法•（一）定编定员•编制的涵义有广义和狭义两种。从广义上讲，是指一切法定社会组织机构的设置、组织形式及其工作人员的数量、结构和职务的分配。从狭义上讲，是指组织机构内人员数量的定额和职务配置，即所谓定编定员(不包括组织机构的设置)。主要分为三类：•1．国家行政编制•2．国家事业编制•3．国家企业编制•（二）定编定员的作用•1．为组织编制劳动计划和进行劳动力调配提供依据•2．为组织充分挖掘劳动潜力提供依据•3．为组织不断提高劳动生产率提供条件•（三）定编定员的原则•1．战略目标原则•2．精简高效原则•3．推陈出新原则•4．比例协调原则•（四）定编定员的标准•定编定员标准是在一定的工作条件下，为适应组织目标实现的需要所规定的人员配备的数量界限。•1．按使用范围划分：有全国通用标准，行业通用标准，组织标准。•2．按综合程度划分：有单项定员标准和综合定员标准。•3．按具体形式划分：有单位用工标准、单台设备用工标准、单个岗位用工标准以及服务比例。•（五）定编定员的内容•1．定员标准的适用范围和使用说明。•2．各类人员划分范围。•3．岗位(工种)的设置及其工作量。•4．生产(工作)的方法与程序。•5．设备的名称与规格。•6．各个岗位、设备的定员人数。•7．各主要生产工作岗位对人员素质的要求。•（六）定编定员的方法•1．效率定员法•2．设备定员法•3．岗位定员法•4．比例定员法•5．职责定员法三、定性分析法•（一）经验判断法•经验判断就是根据主管人员和人力资源管理人员这样一些有经验的人员的主观判断来编写工作规范的方法。•（二）直接观察法•直接观察法是指调查人员亲自到工作单位、工作地点，观察实际情况，以标准格式记录各个环节的内容、原因和方法，然后进行分析和归纳的方法。•（三）工作实践法•工作实践法就是指由工作分析人员亲自从事所要研究的工作，搜集相关信息的方法。优点在于能够获得第一手资料，适用于短期内可以掌握的工作或者工作内容比较简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工作。•（四）员工访谈法•访谈法有时也叫面谈法，是获取工作信息的常用方法。在进行现场访谈时，通常采用一种标准化的访谈表来记录有关信息。•（五）工作日誌法•工作日誌法就是由员工在每天的工作过程中记下工作的各种细节，由此来了解员工实际工作的内容、责任、