工作分析与工作评价-12

版权所有，未经许可，请勿传播Hr-pku12主讲人：萧鸣政张相林第12讲工作评价方法与应用人力资源管理与工作评价海氏(Hay)职位评价法投入—过程—产出评价责任Hr-pkuINDEX•岗位参照法•分类法•岗位排列法•因素比较法•应用概述•高级程序分析员的工作评价•在中小企业的应用•小结常用的工作评价法海氏分析法简介海氏分析法的应用•概述主要付酬要素•工作流程•应该注意的问题BeginwithhumanresourceassessmentHr-pkuH-R-M理解1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标织目标。人力资源管理Hr-pku人力资源管理任务与意义意义•通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。•通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。•培养全面发展的人。任务•制订人力资源计划•人力资源成本会计工作•岗位分析和工作设计•人力资源的招聘与选拔•雇佣管理与劳资关系•入厂教育、培训和发展•工作绩效考核•帮助员工的职业生涯发展•员工工资报酬与福利保障设计•保管员工档案人力资源管理Hr-pku人力资源与工作评价•工作评价是人力资源管理中操作难度比较大、也是一个企业对劳动价值的衡量标准。•工作评价是一个系统及客观的衡量岗位的相对价值的级别评价方法，以平衡岗位在企业内部及外部市场的竞争力。它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评价结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对任职者的要求进行系统分析和对照为依据，实际的测定每一岗位在组织内部工资结构中所占位置的一种技术。Hr-pkuINDEX•岗位参照法•分类法•岗位排列法•因素比较法•应用概述•高级程序分析员的工作评价•在中小企业的应用•小结常用的工作评价法海氏分析法简介海氏分析法的应用•概述•主要付酬要素•工作流程•应该注意的问题BeginwithhumanresourceassessmentHr-pku工作评价日常的工作中常用的工作评价法岗位参照法分类法评分法岗位排列法因素比较法Hr-pku岗位参照法指的是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估，具体步骤是：①成立工作评价小组；②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行工作评价；③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值。岗位参照法工作评价常用的工作评价法Hr-pku工作评价常用的工作评价法分类法分类法与岗位参照法有些相象，区别在于分类法没有进行参照的标准岗位，而是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。Hr-pku工作评价常用的工作评价法岗位排列法岗位排列法指的是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会，通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的工作评价方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是：①成立工作评价小组；②对企业所有岗位进行两两对比；③在两两对比时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分。④所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；⑤总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。Hr-pku评分法通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。具体做法为：①成立工作评价小组；②将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来；③对每个条款的价值进行打分；④每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。评分法工作评价常用的工作评价法Hr-pku工作评价常用的工作评价法因素比较法因素比较法指的是不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素的一种工作评价法。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。Hr-pku工作评价缺陷与深入研究传统的工作评价法存在一定的缺陷，不能有效选择正确的评估工具，容易错将职称当作岗位，工作评价对“人”不对“岗”等。过去人们总是认为不同职能部门的不同职务，其相对价值很难相互比较，量化，例如：销售部门经理和财务部经理这两个职位的工作内容不一样，所需的专业知识技能也大相径庭，岗位分析法不能有效评价这两个职位对企业贡献的大小，进而确定这两个职位的工资水平。我国的事业单位中，国有企业，甚至民营企业，往往严格按职位的行政级别或者说按职位在企业组织架构中处的位置来决定职位的工资水平。这样，同一个级别不同岗位的工资待遇往往相差无几，在这些企业中，大多数的情况是所有主管的工资一致，所有部门经理的工资相同，所有总监的工资大致一样。Hr-pku工作评价缺陷与深入研究深入研究与对策为了弥补一般的岗位分析法的缺陷，国外的管理咨询公司先后开发了自己的应用工具，如美世人力资源咨询公司自行开发的“美世测评法”，美国工资设计专家艾德华·海研究开发出来“海氏测评法”等。“海氏测评法”在应用中还是受到很多条件的制约,存在一些问题,所以在运用过程中,要采取相应的策略以保证测评结果的客观性和合理性。Hr-pku工作评价方法的比较工作结构的依据非量化比较：工作整体量化比较：工作要素工作-工作比较工作排序法因素比较法工作与量级比较工作分类法点数法海氏系统方法资料来源：CynthiaD.Fisher,LyleF.Schoenfeldt,andJamesB.Shaw,HumanResourceManagement,(HoughtonMifflinCompany,3thedition)第512页。主讲人：萧鸣政张相林工作定价工资工作评价点数80120160200240280320monthlysalary($000)8765432140JobEvaluationPoints=315PredictedSalary=$7,128PredictedSalary=$6,486工资级别/范围结构工资工作评价点数100150200250300350monthlysalary(000)87654321INDEX•岗位参照法•分类法•岗位排列法•因素比较法•应用概述•高级程序分析员的工作评价•在中小企业的应用•小结常用的工作评价法海氏分析法简介海氏分析法的应用•概述•主要付酬要素•工作流程•应该注意的问题BeginwithhumanresourceassessmentHr-pku海氏分析法简介胜任特征模型构建的意义“海氏测评法”(HayMethod)又叫做“指导图表—形状构成法”(HayGuideChartandProfileMethod),是由美国工资设计专家艾德华·海(EdwardHay)于1951年研究开发出来的。在以后的几十年,对之不断地进行修订和完善,形成了较为完善的测评方法。到现在为止，“海氏测评法”是目前在国际上使用最为广泛的一种工作评价方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业工作评价时都采用了海氏三要素评估法。发展轨迹概述Hr-pku海氏分析法简介胜任特征模型构建的意义“海氏分析法”认为所有职位所包含的付酬要素都可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任。他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作岗位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。同时，通过投入担任该岗位人员的知识和技能才能有相应的产出，而具备了一定“知识与技能”的员工通过解决岗位中所面对的问题来取得产出，即投入“知识与技能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应负的岗位责任。分析体系及逻辑概述Hr-pku海氏分析法简介海氏分析法的要素DuetothefacttheschemeisonlyavailableinDutch,atranslationwillfollow：Kennisenkunde=KnowledgeandskillsProbleembehandeling=DealingwithproblemissuesReikwijdtevandeverantwoordelijkheid=ResponsabilityreachHr-pku海氏分析法简介海氏分析法的要素岗位所承担责任的大小：指岗位任职者的行动对工作最终后果可能造成的影响。这里的责任不仅仅指要对自己行动的后果负责，同时还强调一种对自己整个过程中的行动都要复杂。智能水平：指的是要使工作绩效达到可接受的水平,岗位任职者所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。这些知识和技能可能是技术性的、专业性的,也可能是行政管理性的。海氏分析法的要素身体和环境因素解决问题的能力：是指考察与发现问题,分清并找出问题的主次轻重,诊断问题产生的原因,针对性地拟定出若干备选对策,在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上做出决策,然后据此付诸实施的能力。Hr-pku海氏分析法简介海氏分析法的要素专门知识：对从事该岗位所要求的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。管理诀窍：为达到要求的绩效水平岗位任职者具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。人际技巧:岗位任职者所需要的激励、沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。思维难度:指解决问题时任职者需要进行创造性思维的程度。思维环境:指特定的工作环境对岗位任职者思维所设的限制程度。决策的自由度:指岗位能在多大的程度上对其工作进行个人性的指导和控制。岗位对公司目标实现的影响程度。岗位在影响中所起的作用。•体质和抗疲劳程度。体质和抗疲劳程度应该是一个组织对员工进行挑选时要考虑的一个硬性因素，没有一定的体制和抗疲劳能力，在一定程度上肯定会个人的绩效产生一定的影响。•工作环境：会对个人在组织中的绩效产生一定的影响，尤其是员工所不喜欢的工作环境势必会对绩效产生不利的影响。智能水平解决问题的能力岗位所承担责任的大小身体和环境因素Hr-pku海氏分析法简介主要付酬要素智能水平Hr-pku海氏分析法简介——主要付酬要素专业理论知识等级说明举例基本的熟悉简单工作程序复印机操作员初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、