工作分析与评估（PPT 71页）

工作分析与评估什么是工作分析全面了解一项岗位的管理活动六个方面：工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How）、为何要这样做（Why）工作分析在人力资源管理中的地位薪酬管理制度培训管理制度考核管理制度招聘管理制度任职资格制度岗位等级制度广义工作分析的内容组织分析机构分析岗位分析工作分析的作用设计制定企业的组织结构制定企业人力资源规划使整个企业有了明确的职责和工作范围招聘、选拔使用所需的人员制定人员培训、发展规划制定考核标准、正确开展绩效评估工作一个供讨论的例子一个机床工把大量液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。问题（1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决？（2）如何防止类似意见分歧的重复发生？（3）你认为该公司在管理上有何需改进之处？如何认识部门职责是什么部门职责是组织管理的基础性文件，是将本部门在公司中所承担的主要职责和权限用规范的语言界定并形成文本。程序自上而下/自下而上实质分工与合作；结合业务流程的设计过程；横向/纵向；血液/肢体作用职责的进一步分解/职位关键问题公司结构该成什么形状？WhatshapeshouldtheOrganizationbe?什么是管辖范围？Whatisthespanofcontrol?如何类工作？Howshouldworkbegrouped?公司结构该成什么形状多层与小单位及微小的管辖范围少层与大单位及宽大的管辖范围对比多层与少层之公司架构多层(Tall)较多时间予分析及有条理地作决定较多时间向上层辨明正确决定传递资料时出现曲解依赖上司缺乏自主权少层(Flat)较多时间予协调及解决分歧较多时间予讨论及咨询较少出现与上层沟通之曲解依赖自己存在自主性如何类集工作按职能(ByFunction)按产品(ByProduct)按地域(ByTerritory)部门职责描述的基本内容部门名称部门职责概述部门职责详述职位设置部门职责描述标准格式部门名称：职责概述：职责详述1．1．11．22．2．12．23．3．13．24．4．14．2职位设置职位名称核准人数备注编制日期：二000年十月部门职责描述的关键环节做什么——职责如何做——职权职责概述示例总裁办：为公司总裁提供秘书服务；向总部各部门提供具体行政性服务。人力资源部：为企业提供人事管理事务性服务及人力资源开发管理的专业性服务，保证企业的正常运作。如何界定部门的职权职权：权限边界/部门（职位）关系原则：清晰，可操作。概括性动词的滥用/动词的选择实质：组织责权分配体系业务流程部门职责描述常用动词针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估部门职责描述常用动词关于某项工作（下级）：检查、核对、收集、寻获、提交、制作、进步、服从、承办、完成、执行、建立、参与、处理、设置、制造、设计、联系、磋商、生产、配合、协助、建议关于某项工作（平级）：配合、磋商、协同、协商、交涉其他：确保、提供、保证、满足…的要求、出售、限制、代表企业的做法一个职位在公司的位置公司部门部门部门责任范围责任范围职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位岗位关系总经理人力资源经理财务部经理销售部经理市场部经理僵硬的工作关系有限的工作关系有机的工作关系如何确立职位体系职位分析多种方法，下行法/上行法部门职责和业务流程/部门职责进一步分解到可操作的职责、任务或活动近似原则/方便原则设计职位借鉴先进公司的职位设置，尤其是通用部门/职位职位体系示意图总经理副总经理事业部A总经理市场部经理产品经理1产品经理2地区经理销售代表销售代表事业部B总经理副总经理企业的状况工作分析的方法观察法访谈法工作日志法亲验法问卷法问卷的设计工作分析问卷功能性职务分析问卷（FJA）职位分析调查问卷（PAQ）具体情况具体设计岗位分析的操作步骤资料收集设计问卷展开访谈信息的综合处理专业门委员会决策职位说明书职位说明书（PositionDescription）：职位描述/任职资格“职位做什么事”和“职位要求什么样的人来做”工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效职位说明书的地位：现代人力资源管理的逻辑起点谁来做职位说明书直接上级原则人力资源部的责任协调/专业指导职位说明书的主要项目职位标识（PositionIdentification）职位概述（PositionSummary）职位内容（ResponsibilityandDuties）绩效标准（PerformanceStandard）工作关系（WorkContact）任职资格（PositionSpecifications）工作环境（WorkingConditions）职位说明书标准格式职位名称：（POSITION）所在部门：（DEPT.）职位编码：（CODE）编制日期：（DATE）职位概要：职位职责（DUTYANDRESPONSIBLITY）1．1．11．22．2．12．23．3．13．24．4．14．25．5．15．2关键绩效指标（KPI）职位说明书标准格式（续）任职资格（REQUIREMENT）项目(CATEGORY)必备要求(JUNIOR)期望要求(SENIOR)学历及专业要求：所需资格证书：工作经验：知识要求：技能要求：能力要求：个性要求：主要关系（CONTACT）关系性质关系对象直接上级直接下级内部沟通外部沟通职位环境和条件（WORKINGCONDITIONS）经常性工作场所、工作设备、工作时间、工作条件：职位标识引导职位基本信息准确、美观、简练、与市场和国际接轨职位编码职位概要示例总裁：受公司董事会委托，执行董事会的决策、决议，对公司的生产经营实施全面的监控和最高行政管理。经营计划部部长：拟定公司中长期发展战略及年度经营计划，组织考核，对公司经营活动进行分析；组织部门职责范围内的其他工作。人力资源部部长/经理：组织向各部门提供人力资源管理专业性服务，激发公司员工工作的积极性，工作绩效不断提高。如何准确地界定职权职责权限/如何做四种基本职权：知情权、建议权、审核权、决策权两类职权：直线职权、参谋职权用精心选择的动词恰当地描述权限范围职位描述常用动词针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估职位描述常用动词（续一）思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作职位描述常用动词（续二）其他：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、计划、经营、确认、概念化、合作、协作、主持、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、计算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用如何提炼绩效指标如何评价该职位工作的效果作用：评价依据/行为导向结果和行为客户导向绩效考核指标示例财务指标：部门预算、净利润、毛利率、资金利用率成长指标：客户需求增长率、产品服务提供增长率客户满意度：客户满意度、投诉率、员工满意度、部门满意度生产率、效率：单位资源的产出数量信誉与质量：商誉维护、遵守合同/承诺、可靠性、质量时间效率：完成工作/事务/流程的时间长度、等待时间资源浪费：返工成本、纠错耗时、审核成本、超时成本、错误率、废品率灵活性：决策时间、危机事件处理、市场反应速度、灵活调整管理指标：员工队伍建设、干部培养、素质提高、士气如何恰当地界定任职资格任职资格/应职要求/雇佣标准：对人的要求作用：职位价值、招募、培训的重要依据基本原则：工作所要求提醒：是对应职者的要求，不是针对现有人员的要求基本界定方法：专家判断法/统计方法有的国家有国家标准和职位素质常模任职资格的各项目学历及专业要求所需资格证书经验：一般/专业/管理知识：基础知识/业务知识/政策知识/相关知识技能要求：一般/特殊能力要求个性要求必备资格和理想资格职位说明书的新发展/牵引和导向雇佣的最低标准/期望具备的资格或者能出色胜任本职位的资格适度偏高原则什么是岗位评估岗位评估是通过科学的评估量表，对组织中的各个岗位的重要程度（或相对价值）所做的客观评价，通过排序的方式来反映岗位在公司中的相对位置。评估的目的排列企业内部各岗位的主次序列，明确各个岗位在整个企业中的相对位置，也即相对重要度。为薪酬体系的建立提供参考依据，参照本方案评定的各岗位分数决定岗位在岗位薪资等级中的位置，以此作为发放基础薪资的依据。评估组织采取评估委员会（由公司高层领导自行组织），其成员应该是对岗位情况十分熟悉的人员，根据管理体系的设计模式对于各岗位的界定，参照岗位的岗位说明书及本方案中的各个指标，对各岗位加以客观评估。评估程序组成岗位评估委员会评估委员会成员充分熟悉各岗位说明书和评估手册中各指标的定义进行试评，选取少量标杆岗位，根据指标量表的客观标准，进行主观评价，各指标分数加权求和汇总。根据分数进行顺序排列评估程序（续）根据试评结果，委员会成员充分交换意见，在评估过程中的需要考虑的各个环节上取得共识正式进行评估，方式与试评相同测评结果的公布、存档评估的方法排列法卡片排列法成对比较法分类法计点法——企业的做法第一阶段：准备阶段1、选择一组影响各岗位的因素；2、确定各影响因素的定义；3、确定各影响因素的等级；4、确定各影响因素的点数与配点；5、确定各因素等级的配点；6、划分工作等级。评价方法之一——计点法第二阶段：实施岗位评价阶段1、搜集各项工作的内容，进行工作分析，并填写岗位说明书；2、进行岗位评价，即对各项工作的影响因素逐一评价，确定其级数及相应的所得点数，并最后汇总出各项工作的所得总点数；3、根据点数按升值顺序排列并归入相应的等级。评价方法之一——