德鲁克管理(下)读书笔记

管理（下）读书笔记德鲁克的遗产1、德鲁克完整的思考方法①关注外部变化，而不是只关注内部②从结果入手③提出问题直击要害④充满对个人的关注和同情心管理不是一项技术统治型的活动，而是一个像医学和法律一样有着高尚使命感的专业2、管理者的绩效精神①从道德和伦理方面体现出自己是非常正直的②关注成果③培养别人和自己的长处④至少满足顾客、员工和股东等利益相关者的最低要求⑤突破组织边界，满足一些对公共利益有贡献的社会需求3、管理者必须掌握的六个方面的技能决策制定、人员决策、沟通、预算管理、衡量和控制手段、信息技术4、有效人员决策的五个步骤①认真考察所涉及的职位②考察3-5个合格人员④考察每个候选人的长处⑤确保得到任命的人理解这个职务及其要求，并且要求他们在到任后再次汇报职务要求新来的人最好安排到要求明确，并且有人能够提供帮助的老职位上5、管理者为了完成任务必须掌握的四种管理技能①必须学会做一个良好的沟通者②预算管理是使用的最普遍的管理工具③建立合理的衡量手段和保持控制也是高效管理的必备技能④把信息组织起来用于指定决策，也是管理者必须得技能第22章为什么需要管理者1、福特汽车的启示老福特坚信企业不需要管理者和管理团队，所以失败，管理者和管理团队是企业明确需要的，企业之所以需要管理者和管理团队，并不是因为工作多的无法有任何一人完成，而是因为管理一个企业与管理自己的私产有本质的区别。2、通用汽车斯隆的启示斯隆就任通用总经理后，对公司的业务及组织结构应该是什么样做了深入思考，把散漫的公司成员改造成管理团队，从而取得成果，启示我们在组织内部可以完成“相变”，且这种“相变”只有在基本概念、基本准则以及个人思想彻底改变后才可能完成第23章管理职务的设计与内容1、一个管理职务之所以存在，是因为完成企业所面临的任务离不开这个职务，而不是出于任何其他原因2、管理职务设计常见的错误（1）范围太小，管理职务的范围应该能让任职者在多年之内都能成长、学习和发展，并从绩效中获得满足感（2）虚假的职务，管理职务必须有忒定目标、目的和职能，管理者必须能够做出可以辨认的贡献，并且承担做出贡献的责任（3）管理与工作的失衡，管理本身不是一项全职工作，管理者应该既是一名管理者，又是一名专业人员。（4）职业设计不合理，管理者的工作应该尽可能设计的可由管理者一个人以及由管理者及其所辖人员一起完成。（5）把头衔当奖赏，正确的做法是，对于一流的工作给予丰厚的报酬，只有在职能、职务、责任改变后，头衔才会改变。（6）一个职务如果连续挫败过两个过去表现出色的人，就应当调整。3、职务的结构和个性组织的结构必须是不具人格的，并以任务为中心，职务必须设计的适合一项任务，而不是适合某个人。4、管理关系幅度在设计管理职务时，要想清楚这个职务要处理和管理那些关系并确保他们不会超过一个人的能力范围；管理责任过宽比过窄要好，需要严加控制需耗费大量时间的横向关系。5、管理职务的界定（1）管理职务应该是一个永久的、持续的职务，是在相当长的时间内都需要的（2）职务说明书或者职位指南中对个一职务所做的职能性界定，并没有界定该管理者应该做出的具体贡献。（3）管理职务是有各种关系界定的-上级关系、下级关系、横向管理（4）最后他是由这个职务所需信息以及管理者在信息流动过程中所处的位置来界定的6、管理者的职权管理者决策权限制：凡管理者在职务范围内无权做出的决策，均应明确规定；凡未明文禁止的，均应视为其拥有相关的职权和责任7、管理者及其上司、下属与企业管理者始终要向上看，心怀这个企业，但还必须向下负责，对自己团队的人负责，把自己与下属的关系视为对下属负有义务，视为帮助他们完成工作和取得成绩的责任，而不是把它们当成监督，这是让这个部门富有成效的根本要求。第24章管理与管理者开发1、不是管理开发的活动（1）管理开发不是上课，课程是管理开发的工具之一，但他们并不等同（2）管理者开发和管理开发不是晋升计划、接班计划、也不是发现高潜质人才（3）管理开发和管理者开发不是要通过改变人们的个性对他们进行改造，而是让他们的工作更有成效，让他们充分发挥自己的长处，并以自己的方式开展工作管理开发的任务不是要改变一个的个性，而是要让一个人能够取得成绩，完成工作2、管理开发的两个方面（1）保证企业的健康、生存和成长（2）保证管理者同时作为组织的成员和一个人的健康、生存和成长管理开发是建立在管理和管理者的真实需要之上的，管理开发是组织的需要，管理者开发是管理者个人的需要，管理者开发的目标是追求卓越。第25章目标管理和自我控制1、组织本身包含的四大误导因素（1）大多数管理者的工作是专业化的（2）管理的结构是科层制的（3）不同管理层级的视野和工作存在差异并形成隔离（4）管理群体的薪酬结构2、管理者工作的专业化在职能性的专业工作中追求专业水准的努力会使管理者的视野和努力背离企业的目标，把职能性工作本身当成最终的目的，职能管理者如果过度追求技艺水准，会使组织沦为一个由不同群体组成的松散联合体，解决的办法是在最求技艺水平和实现组织的共同目标之间保持平衡。3、薪酬的误导薪酬体系的建立，宁简勿繁，不可能设计出一个完全科学的薪酬体系，但是需要警惕，不要让薪酬制度奖励哪些错误的行为以及强调错误的结果，从而使大家偏离这个企业的共同利益。4、管理目标的设定管理者的工作目标，必须以他们对自己所属上级部门的成功所必须做出的贡献来界定。5、通过衡量指标进行自我控制指标必须明确、简单、合理获得绩效衡量所需信息的能力使得自我控制成为可能，使用的当，信息技术会大大提高管理的有效性和绩效，使用不当，就会沦为自上而下施行统治的手段，从而瓦解管理人员的士气，大大降低管理者的工作效果第26章从中层管理到信息型组织1、信息技术一家公司只要开始尝试把数据转化为信息，他的决策流程、管理结构、甚至工作方式都需要开始转变2、信息型组织（1）信息型组织需要有明确、简单并能转化为具体行动的共同目标（2）信息型组织必须围绕着目标和有组织的反馈进行构建，以便他的每个成员都能实行自我控制（3）信息型组织的成员都要承担信息责任，每个人应该不断思考，需要哪些信息才能履行职责和做出贡献3、命令与控制性组织的特点强调分权、集中服务、人事管理、整套预算和控制手段、政策与运营分开4、信息型组织成功运作需满足的要求（1）有个一明确的总体愿景，且得到整体组织的广泛认可（2）组织成员负担起信息责任，纪要向别人提供自己应该提供的信息，也要从被人哪里得到自己需要的信息（3）在各个专业领域内部创建可供选择的薪酬制度和职业发展路径（4）组织必须培养和开发高层管理人员第27章绩效精神1、绩效精神的几个方面（1）组织关注的焦点必须是绩效（2）组织关注的焦点必须是机会而不是问题（3）人员的决策必须体现出组织的价值观和观念（4）人员决策必须表明管理当局认为正值是管理者必须满足的条件，且不能再任职后再培养2、领导与绩效精神领导是把一个人的思想提升到更高的水平，把一个人的绩效提升到更高的标准，使一个人的个性超越平常的限制条件，领导只是一种手段，因此关键问题在于领导是为了达到什么目的。3、高效领导者的要求（1）首先是要考虑清楚组织的使命，并且清晰和明确的予以确立（2）把领导看成是责任而不是地位和特权，高效领导者明白，领导的终极任务是激发能量和构建远景（3）高效领导不是建立在聪明的基础上，而是主要建立在言行一致的基础上第28章有效决策的构成要素1、决策的构成要素（1）是否需要决策的判断（2）对问题分类（3）对问题进行界定（4）判断什么是正确的（5）让别人接收决策（6）把决策转化为行动（7）用实际结果检验决策2、问题的类型（1）在所在组织和整个行业的常见一般事件（2）所在组织常见，但在整个行业不常见（3）真正的独特事件（4）看似一个独特事件，实际是全新的一般问题首次发生3、在一片欢呼声中出台的行政决策绝不是好的决策，只有通过不同看法的碰撞、不同观点的对话，在不同判断中做出的选择，才有可能做出好决策决策不是一种智力活动，而是需要调集组织的洞察力、精力和资源，采取有效行动，还需要勇气与承担责任第29章怎样做人员决策1、人员决策的五个步骤（1）对任务加以深入思考（2）考察若干个合格人选（3）研究三五个候选人的绩效记录，了解其最擅长的事情（4）同曾经与候选人共事的人交谈（5）一旦做出决策，确保任职人真正理解这个任务2、五条本原则（1）对任何一次失败的任命承担责任（2）把绩效差的人调走（3）没有取得好的成绩意味着不适合这个岗位（4）努力做好每一个岗位的人员决策（5）把新人安排在一个责任明确并且有人协助的岗位上3、高风险人员决策（1）为专业组织挑选管理者通常是高风险的（2）把绩效出色的业务人员提报到一个无需使用过去赖以成功的日常技能的参谋职位，是高风险的第30章目标管理目标管理是有效沟通的先决条件，下级得出结论，很少是上级所期望的，事实上实行目标管理的首要目标正是要揭示上下级在感知方面存在的差异，认识到双方对同一现实持有的看法不同，本身就是一种沟通第31章控制指标、控制与管理1、控制指标的特性（1）控制指标既不客观，也不中性，是主观的，且带有倾向性（2）控制指标必须聚焦于成果（3）可衡量和不可衡量的事件都需要控制指标，在可衡量和不可衡量间取得平衡，是管理当局面临的核心问题2、控制指标的具体要求（1）具有经济性，实现控制所需的努力越小，说明控制体系设计得越好，所需的控制指标越少，效力会越强。（2）是有意义的，对实现公司目标没有重要意义的项目，不应该经常衡量（3）适合被衡量的现象的特点和性质（4）与被衡量的事件一致（5）必须及时，控制指标的时间须与被衡量事件的时间跨度一致（6）必须简单，复杂的控制指标不会起到作用，只会造成混乱（7）必须具有可操作性，必须送到能够采取控制行动的人的手中第32章管理者与预算1、预算是一种管理工具，预算编制过程始终应该始于预期结果，预算除了作为管理者计划工具外，也是进行沟通和整合的有效工具，预算也是一个机会预警系统，实际绩效好过预算，就可能预示着机会2、预算使管理者以结果为导向进行资源配置，在收入与支出间取得平衡，及时控制各项事件并采取必要的矫正行动第33章信息工具与信息概念1、创造财务所需要的信息（1）生产率信息EVA对包括资金成本在内的所有成本的增加值进行衡量，实际上是对所有生产要素的生产率进行衡量（2）能力信息（3）资源配置信息资金和优秀人员的配置2、管理者需要的三类重要信息（1）组织内部信息，传统的会计信息及作业成本及EVA可以获取此类信息（2）组织之间的信息，他们是建立联盟和合作伙伴关系所需要的信息（3）组织外部信息，商业情报系统是收集和组织这类信息的工具第34章创业型企业1、方案创业和创新的因素并不是规模，而是老业务本身，特别是成功的老企业，善于创业的企业把创业当成一项职责，遵守某些准则，并不断尝试。2、创业企业结构（1）创新业务必须独立于既有的老业务（2）新业务必须在组织中有一个特殊的位置，而且是一个级别相当高的位置（3）避免让新业务承受力不能及的负担，创新项目及其承担部门在许多领域都需要不同的政策、规则和衡量体系3、创业管理的禁忌（1）不要把经营部门和创业部门混在一起（2）脱离原有业务领域的创新活动极少成功，创新最好不要多元化（3）试图通过收购新创小企业来避免让自己的企业无需创业，几乎全属徒劳第35章新创企业1、新创企业创业管理必须满足的四个要求（1）以市场为中心，人不可能针对一种全新的东西进行市场研究（2）有财务预见性，特别是对现金流和所需资金有良好的规划新创企业不应该以利润为中心或者不应该把其放在首位，首先应该关注的是现金流、资本和控制手段，新创企业必须做现金流分析、现金流预测及现金管理（3）在真正需要很久以前就组建高管团队在一个人管不过来很久以前，就必须开始学习如何与同事合作，学习信任他人及让这些人负起责任（4）对自己的角色、工作领域、关系作出明智的决策第36章创业战略1、创业战略的种类（1）孤注一掷孤注一掷战略必须有清晰的目标，必须全力以赴，系统的降低产品或流程的售价。（2）创造性模仿与创业柔道创造性模仿的出发