某个集团人力资源战略规划DOC

龙川集团人力资源战略规划（三年）为实现龙川集团2005年中期制定的集团发展战略，科学地提供企业发展所必须的人力资源服务与支持，特制定本人力资源战略规划，并将根据外部市场及企业战略目标实施情况逐年调整更新，这是集团人力资源管理工作的指导性文件。第一部分人力资源状况分析人力资源状况分析将从三个方面入手，对现有人力资源管理问题进行明确和分析，并可对未来三年的人力资源需要与管理状态进行预测。一、企业战略决策对人力资源的影响分析公司确定的战略方针：科技领先、龙川支柱；产品营销、控制终端；产业成链、优势互补；服务打造，终身客户。战略目标：长期目标：用8年左右时间，在2012年底前，产业链整合优势整体显现，形成产业链的团队协同作战能力；成为国内最大，国际知名的洁净室企业。年产销额达50－60亿元。中期目标：用5年左右时间，在2009年底前，产业链全部机能健全，其中产品、工程、设计咨询在本领域内基本实现做专、做精、做强，同时进军国际发展中国家市场。年产销额达15－20亿元。短期目标：用3年左右时间，在2007年底前完成从整体到分体运作的全部变革过程，健全各分体的组织机能，解决变革时期的观念转变问题，各分体在主观和客观上不存在发展障碍，开始步入发展快车道，全速向各自目标前进。年产销额3－5亿元。根据战略目标的要求分析，对人力资源的要求大致分以下几点：1、人员数量需大量增加：在战略目标中，不论短期、中期、长期目标均对年产销额有量化的要求，净化行业属高科技企业，按《天津市高新技术企业认定管理办法》要求，全员劳动生产率在15万元/人·年，所以为达到目标，所需要的人员总数概算如下表所示，计算方法为，2005年总年值为8000万元人民币，年平均员工总数100人，按人均劳动生产率15万元/人·年计算，外包劳动力人均劳动生产率按8万元/人·年计算，则100名员工需要820名外包劳动力。人员估算目标分类产销额要求公司员工总数短期（3年）2008年中期（5年）2010年长期（8年）2013年3－5亿元15－20亿元50－60亿元450－750人2250－3000人7500－9000人劳动力需求总数3600－615018450－2460061500－73800注：高新技术企业年人均劳动生产率变更，此数据应重新计算。表一：人员总数估算表由此表估算结果可以看出，现在员工数量远远不能满足战略目标的要求，还存在相当大的数量缺口，具体数字及规划将在本文第三部分“人力资源管理实施规划”中做三年期的详细阐述。2、人员素质需快速提高战略短期目标中，明确要求2007年底以前完成从整体到分体运作的全部变革过程，健全各分体的组织机能，解决变革时期的观念转变问题，各分体在主观和客观上不存在发展障碍，开始步入发展快车道，全速向各自目标前进。其中划线部分证明公司现有的人力资源素质不高，且员工所产生的效能实质上并不能体现高新技术企业员工所应有的素质或能力，以下是现有人员结构分析表（表二）：龙川公司2005年度人员情况分析表（表二）人员分类高管（6%）中层管理（22.5%）预算专业技术人员（27.9%）设计施工管理质检人数725791501434111性别男6173615013177769.4专业结构学历结构年龄结构高中平均35岁初中年龄以下0200901283127.9职称结构50岁以上女1843001173430.6理工管理文科其他研究生本科专科中专41469400104742.336～4941002100984338.7高0001000010.9中3612000113初31323000324从业资格101280622018无0631708285347.734000004119.9051020081614.402009014123733.33000000032.7371420092623.411555300103935.1011010271210.839382633420442936——31276302265953.20301203098.1操作工（12.6%）（技术工种）员工（不含民工、食堂及保洁）（30.6%）合计占合计比例（%）11.721.669%31%研究生本科35高级中级36-4950比例图示男专科中专高中以下初级从业资格无女理工管理文科其他□2005年11月23日3、人员专业结构需调整（1）从表二可看出，公司现有的高层管理人才、高级技术人才稀缺，不仅从数量上不能满足而且素质上也不能达到要求；（2）根据战略方针，“科技领先，龙川支柱”的要求，新的业务群组结构（新公司、新业务）或导向性的变化带来对人员结构变化的巨大影响；（3）现有企业管理体系不健全，处在从“人制”向“法制”过渡的阶段，各部门管理基础不一致，各类流程、标准不完善，对“人岗匹配”的要求处于个人能力发挥层次，暂时无法达到以组织带动体系→以体系带动职能→以职能培养员工职业度的阶段；（4）未对员工的职种与职级进行有规划性的划分，因此以此为基础的一系列人力资源管理活动不能充分有效的开展，使员工的绩效管理，薪酬管理的水平还较为落后。二、人力资源环境分析（人才状况）净化行业在国内起步比较晚，尤其对发展相对较慢的环渤海地区没有国内较知名的专业净化公司，从高校专业设置上，至今也没有净化专业。从学科体系上室内空气净化专业应归类于暖通、制冷、环境工程类等相关专业，人才输出的相对选择余地较大，因此选择净化行业的人员会打折扣。因2008年北京奥运会的因素，津京两地房地产行业较为红火，房地产行业也属工程相关行业，因此对人才供给也会有较大影响，具体分析及数据如下：1、2006至2008年天津市高校应届毕业生市场状况商学院年份总数相关专业理工大学总数相关专业城建学院总数相关专业科技大学总数相关专业河北工大总数相关专业合计总数相关专业2006200720063487311230022833043293160342033377986856251712199019008099148402799430444213881560037083703358428004004600140015922（估）（估）（估）（估）47001400165393600390（估）（估）2、项目经理（一级建造师）情况分析（1）现有项目经理情况公司项目经理统计序号123456789101112131415161718192021222324级别壹级壹级贰级职务生产副经理经理姓名任刚姜春雄石增德转化状态一、二级建造师考试一级建造师考试一级建造师考试一级建造师考试一级建造师考试一级建造师考试一级建造师考试一级建造师考试一级建造师考试二级建造师考试注册公司净化净化净化净化净化净化净化净化净化净化净化装饰装饰装饰装饰装饰装饰装饰装饰装饰装饰装饰未转入未转入在职状态在职离职在职在职离职在职在职外外外外在职在职在职在职在职在职外在职在职在职在职在职在职备注8000/年3600/年5000/年5000/年5000/年5000/年贰级北京分公司经理白乃捷贰级武卫中贰级经营管理部部长邢国勋贰级经营管理部职员边小玉贰级贰级贰级贰级贰级贰级贰级贰级贰级总经理经理审计经理海光经理项目经理张恺张绪钱利华张青张立海张国安牛洪运王顺刚李文贵贰级经营预算部部长刘秀静贰级贰级贰级叁级叁级贰级壹级项目经理项目经理项目经理预算员净化电气设计净化暖通设计王延青程金奎刘捷鲍一民宁睿罗德敏李凤英（2）未来状况预测a．市建委现在对一级项目经理直转一级建造师已完全停止，从2005年5月份开始采用考试＋申报方式进行，但因种种原因至今未见任何回信，考试结果未公示，也没有相关的任何解释与政策出台，因此2005、2006年一级建造师（项目经理）的供给严重不足，对工程公司提升资质有着严重的负面影响。b．2005年5月前直转的一级建造师名单见本文附件1。3、中国人才市场状况（1）数据资料（数据来源于2005年中国人才报告）以1991年以来的平均经济增长速度作为预测期间的增长速度进行预测，得出2010年人才供给数量为3859万人－4158万人；“十一五”期间，对相关行业的研究末达到预定发展目标时所需的人才数量的分析，如经济增长区间为7.2%-9%，则2010年对专业技术人员需求量应在5904－6524万之间，由此看出未来五年间宏观人才缺口（尤其是专业技术人才）非常突出，是人力资源管理应解决的最大难题。（负向影响因素）其他影响人力资源供给的因素有：a.2008年北京奥运会对京津地区的影响，房地产业势头突出，造成专业人员（预算、设计、研发）竞争激烈；（负向影响因素）b.“十一五”期间环渤海地区为我国经济开发的热点地区，固定资产投入总量比例较大，异地专业人才应会大量进入天津人才市场（正向影响因素）；c．随着一些民营企业的壮大和新兴企业的开办，高级经理人才呈现严重的供不应求状况，（摘自《21世纪人才报》）；（负向影响因素）d．自1999年高校逐年扩招以来，对各类专业的高级人才供给数量逐年增加，高校应界毕业生就业形势不乐观，工作第一年工资期望水平逐年下降，企业在挑选可培养对象时有了更充足的供给来源，同时投入成本呈下降趋势。（正向影响因素）。（2）状况分析与预测种类中高层职业经理人稀缺高层技术人员中基层技术人员（研发、施工管理、设计、预算、销售）竞争激烈其他专业人才（市场、财务、人力、行政等）供需基本平衡数量稀缺外企/一流国企、私企外企/一流国企、私企来源/内部提拔薪酬水平三、龙川公司现有人力资源管理优、劣势分析1、贯彻人才意识方面：贯彻优势国内一流企业/内部培养/内部培养晋升7－15万2－10万广泛10－20万2－10万劣势（1）高层管理者（决策者）已认识到人力资源开发的（1）大部分管理者不能认识到人力资源重要性，在企业战略目标中明确了对中高层管理人员及职责是他的职责，更不能认识到是他的前2、人力资源基础性工作方面，指工作分析、用人标准、岗位说明书、能力模型建设等。人力资源基础性工作优势劣势（1）已建立起较适合的人力资源管理模型，并逐步（1）缺乏系统有效的岗位评估机制，对人岗制定人力资源规划，为人力资源管理工作明确方向；适配机制方法单一，结果不尽准确；（2）初步完成工作分析工作，建立了龙川的用人标（2）未能识别出龙川发展所需的人才素质，准，具有工作分析，编写岗位说明书的能力；并建立起适合龙川公司的能力（素质）模型；（3）形成了全套的“部门职能说明书”及“员工岗（3）因流程、标准不健全，使企业文化的导。位说明书”3、建立以绩效为员工开发的导向文化。向性较差，不够公开。绩效管理及员工开发优势劣势在绩效推行时的目标制定可能会受现有管理基（1）中、高层管理人员的绩效导向非常明确，（1）引入的“平衡计分卡”方法与战略目标设定的础（能力）限制，会使目标体系的针对性欠佳；分类非常吻合；（2）信息汇报关系未明确，虽可提高管理速度，但（2）多个独立运作的成员企业模式，有利于引欠缺科学的设计，易造成信息丢失或重复；入良性竞争，使绩效导向突出；（3）推行绩效导向时，有可能会受到创业人员（所）的阻力。（3）已形成绩效制度，流程、支持绩效导向。谓“老人”4、人才招聘人才招聘优势劣势（1）对人员招聘引进日渐重视，招聘投入逐年加大；（1）未建立人才测评体系，缺乏对人员能力（2）龙川品牌影响力逐渐加大，对人才吸引的程度评价的有效工具；较以前有很大提高；（2）对岗位和人才市场的信息来源不足（例如（3）已逐步形成稳定的多渠道的招聘来源（校园招市场人才供需信息、同行业竞争对手薪资水平5、人才的培训、培养与开发人才的培训、培养优势劣势（1）领导层（主要指决策层）对培训重视，（1）缺乏科学、专业的专业技能培训体系（教材、师提倡推行专业培训；资培养、制度体系等）；（2）专业技术师资水平较高，拥有象涂教（2）对管理人员的评价、培养和发展方面的方法单一，授这样高水平的净化行业专家；尤其缺少中高层管理人员的培养机制；（3）一直注重人才的培养，包括对应界毕（3）培训针对性不强，缺乏培训效果评价与改进；业生的引进与培养机制。6、人岗匹配程度优势劣势（4）业务调整发展，使骨干员工忙于事