最新公司工作分析实施

第三章工作分析的实施第一节工作分析的实施概述一、工作分析实施的时机1、建立新组织或产生新部门、新工作2、组织变革或引进了新流程、新技术导致工作发生变化3、组织的战略计划或者工作目标得不到有效的落实4、组织管理体系、业务流程运行不畅5、其它人力资源管理工作缺乏信息基础二、工作分析的基本流程准备信息收集整理和分析结果形成应用与反馈●确定目标和侧重点●制定总体实施方案●成立小组和培训人员●建立良好的工作氛围●收集背景信息●工作分析需要收集的信息●收集信息的方法●工作分析信息的收集者●工作分析信息的来源●分析、处理信息●编制工作说明书●SMEs会议●组织内部沟通●形成工作说明书●工作说明书的培训与使用●工作说明书的反馈与修订第二节工作分析的实施过程一、准备阶段（一）确定工作分析的目标和侧重点所谓工作分析的目标，就是进行这次工作分析想要解决什么问题，获取工作分析信息的用途是什么。工作分析的目标决定了收集信息的侧重点、收集信息的方法，是构建整个工作分析系统的依据。（1）对各种特定工作进行如实的描述，正确认识这些工作；（2）编制或修订工作说明书；（3）对工作进行设计或再设计；（4）明确岗位资格要求，制定招聘标准和招聘测试方案；（5）制定有关工作任职者的培训计划，提高培训的针对性和培训的效果；（6）明确工作任务、职责、权力及其相关工作的关系，减少互相推诿的现象；（7）进行工作评价，平衡薪酬待遇，实现公平、公正；（8）对工作绩效进行评价，提高评价的客观性、公正性等。组织优化导向的工作分析：强调职位边界的明晰化招聘导向的工作分析：强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定培训导向的工作分析：强调对工作中难点、常见错误的分析以及任职资格中可培训的部分绩效考核导向的工作分析：强调对工作职责以及责任细分准确界定，以及各职责的重要程度、过失损害的信息薪酬导向的工作分析：强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析（二）制定工作分析的总体实施方案☆1、工作分析的目的、意义；☆2、工作分析所收集的信息内容；☆3、工作分析所提供的结果；☆4、工作分析的组织形式与实施者；☆5、工作分析实施的过程或步骤；☆6、工作分析实施的时间和活动安排；☆7、所需的背景资料和配合工作。（三）人员方面的准备1.组建工作分析小组的必要性2.工作分析小组的构建内部人员外聘专家、人员节省费用、分析问题客观、经验丰富时间长、员工有压力节约时间、员工抵触情绪小分析问题不客观、经验不丰富3.工作分析小组人数的确定（8-15人不等）（1）工作量的大小（2）企业时间要求（3）工作分析小组成员自身因素（4）企业因素4.工作分析小组人员的内部分工与培训外聘工作分析专家：建议、方案、培训、监督指导工作分析人员：收集、分析、撰写工作分析流程和安排工作分析对象的背景知识工作分析知识各种相关能力小案例某公司想通过工作分析理清企业各部门和岗位之间的责权关系，明确各自的职责范围。通过一段时间的准备，成立工作分析小组，准备妥当相关的工作分析方案、调查问卷等文件，可是员工动员培训之后的问卷调查却使工作分析小组的每一个人都为难了。原来是因为针对收集上来的问卷中的很多问题，员工的理解出现了很大的偏差，同一问题的回答出现了不同的答案，形式各异。通过分析总结才发现，原来是在正式进行工作分析工作之前，工作分析小组内部没有进行统一培训，以致在员工填写问卷过程中出现问题时，工作分析小组内部成员对这些问题的理解也有偏差，不同的工作分析人员有不同的解释，因而难免要出现形式各异的答案了。工作分析小组经研究决定，这次调查问卷作废，重新进行问卷调查。（四）建立良好的工作分析氛围获取高层管理者的支持直线管理者的配合工作承担者的理解小案例人力资源部小V接到指示，公司在这个月将开展工作分析。人力资源部的每个成员都成为工作分析小组成员，小V要负责销售部门各个岗位的工作分析。他决定先从普通的销售员开始，从下往上分析，把销售经理摆在最后。事实上，普通员工的态度并没有小V预期的那样配合。“工作分析？干吗用的？你们人力资源部还真是吃饱了没事干。”资历深厚的员工直接质疑小V。“哦，是不是要裁人啦？怎么突然要分析工作了呢？”胆小者支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。”态度冷淡不配合的更不在少数。一周下来，小V精疲力竭，却收获寥寥。（五）收集和分析工作的背景资料组织内的环境信息组织外的环境信息组织的愿景、目标与战略组织的经营管理模式组织结构和业务流程人力资源管理、财务管理、营销管理状况组织所提供的产品或服务组织研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息组织文化和价值观行业标杆工作状况经销商信息客户信息（最终用户的内在需求等）外部供应商信息主要合作者与战略联盟的信息主要竞争对手的信息1、通过组织内部资料调查工作相关信息2、通过组织外部资料调查工作相关信息1）组织结构图2）工作流程图各部门负责人图书资料室行政副总收集本部门的图书需求信息将信息进行汇总审批购买归档、保管借阅3）工作配置图总经理办公室办公室主任：1人行政事务科文秘档案科计划统计科科长：1人行政事务专员：3人科长：1人文秘专员：1人档案专员：1人科长：1人计划统计专员：2人4）组织现有的部门职能说明书和工作说明书部门名称人力资源部部门负责人人力资源部经理直接主管行政副总职位设置人力资源部经理、招聘专员、培训专员、绩效考核专员和薪酬专员部门使命负责建立健全人力资源管理和开发体系，并确保其得到有效实施和持续发展，为其他各部门提供人力资源管理服务和支持部门主要职能1.制定人力资源管理规范；2.制定人力资源规划；3.实施工作分析，编写工作说明书；4.实施人员的招募和选拔；5.分析培训需求，展开培训工作；6.组织实施公司的绩效考核工作；7.建立和调整薪酬福利体系1）行业内或专业领域内的相关政策规定2）外部组织相似工作的信息3）国内外的工作分类标准4）职位词典二、工作信息的收集（一）确定要收集的信息●确定要收集的信息●根据对现有资料的研究，找出一些需要重点调研的信息或需进一步澄清的信息●按照6W1H的内容进行考虑，看看在每一方面需要收集的信息howwhywhenForwhomwhowherewhat（二）工作分析可以采用的方法技术（三）工作信息的收集者工作分析人员主管（管理者）任职者客观公正，保持信息的一致性，在分析方法的选择上有专长。对工作了解，收集信息快。主要对信息进行检查和证明对工作最熟悉，收集信息快。需要接受培训。（四）工作信息的来源书面资料任职者的报告同事的报告直接的观察三、整理和分析工作相关信息（一）整理工作信息（三）分析工作信息（二）审查工作信息对工作信息进行分析就是利用各种收集信息方法收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程。定性的工作信息定量的工作信息信息的客观性与主观性定性的工作信息是有关工作信息性质的描述，对其分析主要是通过进行分类、整理的方式重新组织。定量的工作信息是用数字来标识的，要区分相对差异和绝对差异。四、工作分析的结果形成阶段（一）与有关人员共同审查和确认工作信息1、召开主题专家会议2、组织范围内的公开讨论工作分析最后的结果主要表现为两种形式：1.工作描述；2.工作规范。二者的综合，通常称为职务说明书或工作说明书草拟、对比、调查、修正、成稿、完善、总结（二）形成工作说明书五、工作分析的应用与评估（一）工作说明书的培训与使用（1）工作说明书的意义（2）工作说明书的内容（3）工作说明书各个部分的含义（4）如何使用工作说明书（二）工作说明书的反馈与调整1、应贯穿于组织的经营与管理活动中；2、反馈工作任务的发展变化；3、使用时存在的问题；4、工作说明书内容的调整和修订；ESCII询问可以删除吗？—E(eliminate)可以简化吗？—S(simplify)可以合并吗？—C(combine)可以改良吗？—I(improvement)可以创新吗？—I(innovation)第三节工作分析系统评估一、工作分析系统评估的概念对工作分析系统的评估，实际上就是按照一定的标准，采用科学的方法对工作分析流程中各个环节的运行状况和运行结果进行检查，从而确定工作分析工作成绩的一种有效性的管理方法。二、工作分析系统评估的重要性重要性是人力资源管理职能中的一个重要环节确保了工作分析真正发挥其作为人力资源管理职能的基础作用有效地促进工作分析工作的深入开展三、工作分析系统评估的原则科学性原则客观性原则系统性原则四、工作分析系统评估的主客体和内容1、工作分析系统评估的主体企业高层管理者咨询专家任职者任职者直接上级人力资源管理部门2、工作分析系统评估的客体工作分析的需求评估工作分析的目标评估工作分析工作组织准备评估工作分析实施过程的评估工作分析结果的评估工作分析收集信息的评估工作分析结果应用的评估（1）组织层面需求分析评估（2）员工层面需求分析评估（3）工作任务层面需求分析评估对在既定的公司管理体系下，工作分析工作的侧重点和为工作分析工作提供可利用的信息资源的评估。就是判断可能影响企业人力资源管理职能发挥的员工因素是什么，通过工作分析能不能解决这些问题。即明确工作分析的职责及各种工作对任职者的知识、技能和行为方式方面的需求。3、工作分析的信度和效度（1）信度反映的是测量结果的可靠性或一致性评分者一致性信度（等效性）：不同的评估者评价某项工作的一致性程度重测信度（稳定性）：在不同的时间评价同一份工作影响信度的因素有调查所用的工具鉴定者自身的因素其它因素（2）效度反映的是测量结果的有效程度工作描述是否准确反映了工作的内容、职责、环境以及情景工作规范是否有效反映了任职者必须具备的特征第四节工作分析实践中遇到的问题一、员工恐惧问题及其对策1.员工恐惧的概念及其表现形式员工恐惧是指由于员工害怕工作分析会对其已熟悉的工作要求带来变化或者会引起自身利益的损失，而对工作分析小组成员及其调查采取不合作甚至敌视的态度。表现：（1）员工对工作分析调查者怀有冷淡、抵触情绪（2）员工所提供的信息资料存在明显的出入与故意歪曲2.员工恐惧的原因（2）测量工作负荷和强度是员工恐惧产生的历史原因（1）工作分析的减员降薪功能是员工恐惧产生的根本原因小案例人力资源部经理Luna，刚跳槽到这家企业，发现企业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她希望进行工作分析，重新安排组织架构。领导批准了，并且很配合地作了宣传和动员。Luna和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合。“我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干3个人的活。”“我每天都要加班到9点以后才回去，你们可别再给我增加工作量了。”多方了解后，Luna才知道，她的前任也作过工作分析。不但作了工作分析，还立即根据分析结果进行了大调整。不但删减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多的工作。有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了或者是干更多的工作”。3.员工恐惧对工作分析的影响（2）对工作分析结果可靠性的影响（1）对工作分析实施过程的影响（3）对工作分析结果应用的影响4.员工恐惧的解决办法（2）对员工要适当承诺，消除有关顾虑（1）让员工了解工作分析目的，参与工作分析活动（3）工作分析活动结束后，应给员工一定的信息反馈二、企业动态环境问题及其对策1.动态环境的概念动态环境是指由于社会经济因素的发展变化，引起企业内外部环境的变化，从而引发企业组织结构、工作构成、人员结构的不断变动。2.动态环境的影响（2）企业生命周期的变化对工作分析实践的影响（1）外部环境变化对工作分析实践的影响（3）员工能力和需求层次的提高对工作分析实践的影响3.动态环境问题的解决方法（2）适时工作分析：让部门主管随时上交本部门工作中的变化情况，并随时进行工作分析。（1）年度工作分析：每年一次实施的工作分析三、其他方面的问题1.工作分析的主体问题（2）由基层负责人分析（1）由员工自己分析（3）由企划部分来做（5）外包给专家做（4）由人力资源部门来做