IT综合项目成本管理

IT项目成本管理尹雨娟计信1423214240中文摘要：当前越来越多部门以为信息化对一种组织或一种公司支持是不可缺少，但随着IT项目服务范畴、顾客数增长，导致公司IT项目成本迅速增长，公司信息化成本居高不下，项目超过预算状况也经常发生，因而对IT项目成本管理也显得异常重要。本文阐述了IT项目成本管理重要过程，成本控制办法以及在此基本上指出信息部项目成本管理存在问题及建议。核心字：IT项目成本管理；资源筹划；成本估算；成本预算；成本控制—什么是IT项目成本管理IT项目成本管理涉及保证在批准预算范畴内完毕项目所需各个过程。“批准预算”和“项目”是项目成本管理两个核心词语。项目经理必要明确项目范畴、交付时间和成本估算，努力减少和控制成本满足项目需求。项目成本管理重要过程如下图所示：二资源筹划资源筹划是要拟定完毕项目需要什么资源、资源数量以及什么时候使用这些资源。资源筹划是成本预计、成本预算和成本控制前提，组织和项目特性将影响资源筹划；制定资源筹划真正实用工具是专家判断和代替方案。1.专家判断拥有类似项目经验和特长人员在完毕项目资源筹划时是非常重要，她们和项目执行组织一起有助于决定什么资源是必要。2.可代替方案详细集体讨论和评估与资源关于代替方案是非常重要，不同代替方案可做出不同成本估算（由于多数项目都涉及到诸多人力资源，不同公司人力成本差别很大）。3.资源筹划输入输出资源筹划输入：WBS，范畴阐明书，历史信息，资源信息等。资源筹划输出：资源筹划清单(它为人力资源管理和项目采购管理提供了重要信息。三成本估算成本估算是一种为完毕项目各项活动所需要资源成本近似估算，重要是针对资源需求进行。项目经理如果想在预算限制内完毕项目，就必要进行严格成本估算。成本估算是一种近似估算。估算重要是针对资源需求进行，成本估算因项目性质不同可进行多次。对于独特项目产品所进行逐渐细化，需要多次进行成本估算。1.成本估算类型成本估算按不同阶段可分为量级估算、预算估算和最后估算三种类型，不同估算类型精准度也不同样，从低25%到高出75%差别很大，项目经理可按项目所处阶段不同需求，选取不同估算类型，进行成本估算。下表是成本估算类型表：1.1.量级估算量级估算提供了项目成本一种粗略概念，是在没有详细数据状况下进行一种大概估算。它在项目初期，甚至在项目开始之前应用。项目经理和高层管理人员使用量级估算协助项目选取决策。进行这种类型估算普通是在项目概念或启动阶段进行。精准度普通从-25%到75%，意思是项目实际成本也许低于量级估算25%，或高于量级估算75%。对IT项目估算而言，该精准范畴经常更广。1.2.预算估算预算估算是在项目筹划阶段进行估算，此时你已经获得了更多项目信息，但尚未能将项目工作分解很详细，因而要在拟定项目需要做重要工作前提下，通过预算估算来拟定要划入该项目预算，也就是说，被用来将资金划入一种组织预算。是一种自上而下估算办法。其精度普通在-10%到25%，意思是实际成本可以比预算成本低10%或高25%。1.3.最后估算最后估算提供了一种精准项目成本估算，通惯用于采购决策制定。由于这些决策需要精准预算，也惯用在预计项目最后成本。成本估算过程输出包括成本估算、支持细节资料，成本管理筹划等。2、成本估算工具和技术在做成本估算时咱们要使用某些工具和技术。下表是估算工具和技术与其相应特点。2.1.类比估算法类比估算法：普通是与原有类似已执行项目进行类比以估算当期项目费用。类比估算采用此前相似项目实际成本作为当前项目成本估算根据来对当前项目进行估算。这是一种专家判断法。当此前项目跟当前项目在本质上很相似，而不但是外表上相似时，类比估算法是最可靠办法。此外，进行估算项目组必要拥有所需要专门技术，以决定项目某一某些比类比项目便宜还是贵。但是，如果被预计项目涉及一种新程序语言、新技术或使用新型硬件或网络，类比法容易导致很低估算，精确性比较差。2.2.自上而下估算法自下而上估算法：这种技术普通一方面预计各个独立工作费用，然后再汇总从下往上预计出整个项目总费用（单独估算项目中每项活动或工作，然后把她们加起来算出总体项目成本）。这是一种非常精确估算办法，前提是每项工作估算要精确，但是进行这种自下而上估算需要相称长时间，由于必要对每个工作包进行估算并且精确地包括在自下而上计算过程中。如果一种项目有详细工作分解构造，可以让底层任务负责人建立自己成本估算，然后将所有估算加起来，产生更高一级WBS项估算，最后完毕整个项目估算，由于由详细负责人估算任务精度比较高。如果对项目活动没有精确信息，应当使用自上而下技术。2.3.参数模型预计法参数模型预计法：将项目特性参数作为预测项目费用数学模型基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型运用仅是估算项目范畴大小，则它普通是可靠。这里思想是找到一种参数或各种参数，这些参数与项目成本保持成比例变化关系，然后把这些参数插入一种模型来计算出总体项目成本。如果建立模型所用历史信息是精准、项目参数容易定量化，并且模型就项目大小而言是灵活，那么这种状况下参数模型是最可靠。如果参数不适当差距就会很大。2.4.计算机化工具计算机化工具：项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用预计。项目管理软件对于成本估算而言是一种有用工具，就像人们使用电子表格程序同样。借助有关软件咱们可以更容易更迅速地完毕成本估算任务。恰当应用计算机化工具，有助于改进估算精确性。IT项目成本估算典型问题尽管有诸多项目成本估算工具和技术，IT项目成本估算依然非常不精准。其因素有如下四点：一是为大型软件项目做一种估算是一项复杂任务，需要巨大努力。诸多估算必要迅速进行，并且在明确系统规定之前做出。二是进行软件成本估算人经常没有太多成本估算经验，特别是对大型项目而言。也没有足够多精准、可靠数据作为项目估算根据。三是人们有低估倾向。项目经理或高档管理者很也许以自身能力为基本做预计，而忘掉真正工作是她下级。此外，经常忘掉大型IT项目综合和测试所需要额外成本。四是管理者也许规定做预计，但是其真正需要只是一种能协助她们赢得项目立项和获得内部资金一种数字。四成本预算成本预算定义：成本预算是将项目成本估算分派给单个工作任务，制定一种成本基准筹划以衡量项目绩效。成本预算中应当涉及项目中所有盼望完毕工作成本。还会有某些未被辨认其她活动也需要加入到这个预算中。预算中还应当涉及一某些储备金，以应对筹划外、不可预见、也许发生风险。由于尽管咱们画了很大力气制定筹划，但仍故意外发生，最佳保存一某些机动资金，宁可不用也不要在需要时候没有。成本预算是将成本估算分派给单项工作任务，因而，制定项目进度和成本估算过程必要在成本预算过程之前完毕。成本预算过程向各个项目活动分派成本估算，用来在后来过程中衡量项目变更状况，因而成本预算是衡量成本基线。诸多组织在准备预算方面已经建立了完善程序。成本预算还提供一种成本基准筹划。成本基准筹划是一种准时间分布、项目经理用于测量和监控成本实行状况预算。对于每个重要项目活动准时间成本进行估算，为项目经理和高档管理层进行项目成本控制提供基本。普通状况下，成本预算完毕之后项目执行就正式开始了，在项目执行中咱们也不能忘掉要对成本变更进行有效控制。五成本控制项目成本控制涉及监控成本执行绩效，保证一种修改成本基准筹划中仅涉及恰当项目变更，以及告知项目干系人那些经核准，影响成本项目变更。下图是成本控制过程：1.成本控制内容成本控制内容包括依照成本筹划监督成本运营状况及成本偏差，记录成本基线发生所有变更，防止不对的、不适当、未批准成本变更，成本变更时告知有关项目干系人，最后将成本偏差控制在可接受范畴内。2.绩效测量成本控制一种非常重要工具是绩效测量。绩效测量通过将实际项目成果与盼望项目筹划成果相比较，对有关偏差状况作评估分析，来拟定偏差是如何引起，与否需要采用纠正办法。绩效测量体现形式就是成本执行绩效报告，项目构成员应当在项目各个里程碑发布项目绩效报告，通过定期发布项目绩效报告拟定与否需要调节成本预算。3.挣值分析尽管有诸多普通会计办法可以衡量成本执行状况，然而，项目管理领域中有一种特有，非常有效成本控制工具，就是挣值分析。挣值分析是一种项目绩效衡量技术，它综合了范畴，时间和成本数据。它对筹划完毕工作，实际挣得收益，实际耗费成本进行比较，以拟定成本与进度与否按筹划进行。3.1.挣值分析三个基本参数涉及：筹划值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）：（1）筹划值（PV，PlanValue）：筹划在一定期期内用于某项活动已经批准整个成本估算一某些。也称“筹划工作预算成本”（BudgetedCostofWorkScheduled，BCWS），或叫“预算”。（2）实际成本（AC，ActualCost）：在给定期间内完毕一项活动所发生直接成本和间接成本总和。也称“已完毕工作实际成本”（ActualCostofWorkPerformed，ACWP）（3）挣值（EV，EarnedValue）：又叫已完毕工作量预算成本（BCWP，BudgetedCostforWorkPerformed）。指项目实行过程中某阶段实际完毕工作量及按预算定额计算出来工时（或费用）。计算公式是：EV=BCWP=已完毕工作量*预算定额3.2.挣值分析法四个评价指标：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指标（SPI）：（1）进度偏差（SV，ScheduleVariance）SV是指检查日期EV和PV之间差别：SV=EV-PV=BCWP-BCWS当SV为正值时，表达进度提前；当SV等于零时，表达实际与筹划相符；当SV为负值时，表达进度延误。(2)成本偏差（CV，CostVariance）。CV是指检查期间EV和AC之间差别：CV=EV-AC=BCWP-ACWP当CV为正值时，表达实际消耗人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；当CV等于零时，表达实际消耗人工（或费用）等预算值；当CV为负值时，表达实际消耗人工（或费用）超过预算值或超支。(3)费用执行指标（CPI，CostPerformedIndex）。指预算费用与实际费用之比（或工时值之比）：CPI=EV/AC=BCWP/ACWP当CPI1时，表达低于预算，即实际费用低于预算费用；当CPI=1时，表达实际费用与预算费用吻合；当CPI1时，表达超过预算，即实际费用高于预算费用；(4)进度绩效指标（SchedulePerformedIndex）。指项目挣值与筹划值之比：SPI=EV/PV=BCWP/BCWS当SPI1时，表达进度超前；当SPI=1时，表达实际进度与筹划进度相似；当SPI1时，表达进度延误；挣值管理是项目管理一种办法，重要用于项目成本和进度监控。挣值分析通过项目开始时筹划与所完毕工作进行比较，给出了一种项目何时竣工估算，通过从项目已经竣工某些进行推算，项目经理可以预计出项目竣工时候，将会耗费多少资源。六信息部项目成本管理存在问题和建议1.信息部项目成本管理存在问题（1）成本观念淡薄为了提高产品可靠性，咱们在产品选取时总乐意选取知名度、销量、品质最佳产品，由于产品已选定导致成本无法再降；有以为成本管理是项目领导和筹划财务事；在项目负责人实行项目时只要不超年度预算、完毕技术将成本即可，对成本管理口头讲多，实际贯彻少，节约意识不够强。（2）成本控制考核和个人考核联系不够紧密当前单位还没有建立一套科学定量成本控制考核体系，只做了简朴技术降成本考核，对个人KPI考核也没有真正和成本控制考核结合来，考核兑现还考虑了其他诸多因素。（3）成本估算和成本控制由不同人完毕在信息系统总部，成本估算普通均有各个领域科科长依照历史经验用类比估算法对项目做成本估算，在项目实际执行时由项目负责人按实际状况做成本预算和成本控制，信息来源不同，加上个人理解不同样，导致每年项目实际执行状况和预算相比差别很大。（4）成本控制流程不够灵活信息项目在实际执行时项目成本控制流程不够灵活，咱们项目预算拆分，项目之间预算调节流程长，需要审批领导多，导致某些项目负责人本来可以削