BPM作业流程管理专业资料

1发展历程2流程管理内容▪核心▪原则▪宗旨▪基本特性▪项目流程▪办法工具3成功因素▪协达流程管理流程管理流程管理（processmanagement），是一种以规范化构造端到端卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目系统化办法，常用商业管理教诲如EMBA、MBA及CEO必读12篇等均对“流程管理”有所简介，有时也被称为BPM业务流程管理。它应当是一种操作性定位描述，指是流程分析、流程定义与重定义、资源分派、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。由于流程管理是为了客户需求而设计，因而这种流程会随着内外环境变化而需要被优化。中文名流程管理外文名processmanagement作用提高组织业务绩效管理内容预测、补货、筹划、签约等目录▪内部团队合伙▪项目界限界定4管理培训▪模式▪综述5常用问题6BPC1发展历程编辑流程管理代表作品付勇等编著面向服务架构一书进入20世纪以来．随着机械化大生产发展和公司规模扩大，为了实现市场自．教运作，公司均按照分工理论致力于将内部经济活动按专业部门“各司其职”，分工细化，使用垂直分工式架构来运作，从而使生产率大为提高。这种管理模式不断发展完善，并于20世纪70年代末80年代初被推祟到了极致。但是80年代后来，随着高科技信息社会到来，市场有效供应增长以及发达交通运送手段，经济日益趋向全球一体化，市场竞争日益激烈。与此同步，顾客需求日益多样化，盼望值日益提高。以往公司庞大组织分工不但不能为公司带来效率提高，反而成为组织迅速应对市场绊脚石。《SOA面向服务架构与应用》一书将流程管理作为SOA和IT应用核心，标志着国内流程管理学术研究和应用，进入了全新发展时代。老式分工理论是基于这样一种概念：分工越细操作越简朴，则越有助于提高工作效率。当代社会，一方面产品个性化、生产复杂化、公司经营多元化，片面追求分工精细，强调专业化，使公司整体协调作业过程和对过程监控日益复杂。管理环节越来越多，管理成本越来越高，成果致使整个公司效率低下，以至于走到了分工原则初始动机反面。另一方面，高科技发展．特别是计算机普及，使简化管理环节成为也许，以办公室自动化为例，职能部门之间运作．可以通过计算机编程，由机器去完毕其复杂作业流程。同步，与市场变化和高科技发展相相应是，今天劳动力素质大大提高，工作灵活性和积极性远高于以往。她们不再满足于从事单调、简朴重复性工作，对分享央策权规定日益强烈。而以分工理论为基本老式管理理论从来“员工但愿从事简朴工作和不乐意承担责任为前提。上述变化使公司内部组织构造重组和管理原则创新成为客观规定，且存在实行也许性。近几年来，流程管理不但成为管理界学术研究热点，更在国际公司界形成讨论和应用热潮。美国、日本以及西欧某些国家公司都争先恐后开始了这方面实践。流程管理面向需求1、简化合同审批流程，能依照合同种类和金额自动判断审批权级及审批节点控制；公司流程管理重要是对公司内部改革，流程管理三种不同层次流程管理是优化与供应商关于业务流程，例如预测、补货、筹划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商绩效很大限度上受采购方流程制约。例如预测流程中，如何拟定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商产能规划和准时交货能力。再如补货，不同种类产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司库存管理，也影响到供应商生产规划。流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不变化流程及其背后规则，这种效果是暂时。流程管理和改进核心是拟定目的和战略，书面化流程、实行流程，拟定负责人并定期评估。在此基本上，开发一系列指标，保证流程按既定方式运作，并与前面讲准时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一种封闭管理圈。值得注意是，流程改进更多是渐进而非革命，由于每个公司总有现行流程，不大也许推倒重来，要通过不断微调来优化。核心2流程管理内容编辑2、实现重要电子合同审批流程，涉及物料采购类、服务类、资产类、KA经销类、促销类共计19大类合同管理；3、与原有SAP系统数据做交互，弥补SAP无法实现流程管理局限性，将业务流和数据流实现闭环管理。显然，这些需求用OA系统中流程管理来解决是小菜一碟，而成本上，恐怕只有BPM30%左右吧。可以预见，OA系统将越来越多集成专业BPM功能，OA系统自身就是一种非常合用于进行BPM管理平台，将来两者结合将大有可为，但OA将作为平台，BPM将作为工具。流程管理核心是流程，流程是任何公司运作基本，公司所有业务都是需要流程来驱动，就像人体血脉流程把有关信息数据依照一定条件从一种人（部门）输送到其她人员（部门）得到相应成果后来再返回到有关人（或部门）。一种公司从不同部门，不同客户，不同人员和不同供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程也许会带着相应数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个公司运作不畅。战略：战略决定流程管理，流程需要支持战略实现，战略举措要贯彻到相应流程上去。不但要找出实现战略举措流程，同步还要对其进行有机整合和管理。战略地图也好，价值链也好，最后必要与流程体系对接。流程：流程管理自身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化流程体系。定义和设计流程管理生命周期办法和原则，设计端到端流程绩效指标（PPI）。建立中央流程库是实现以流程为中心思想重要特性。人员：流程管理是一项专业性很强工作。要实现组织以流程为中心思考，一方面实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍培养和发展。流程学习社区建设和流程管理知识交流机制建设都是重要体现。进行流程管理有关认证则会更好推动在领导者、管理者和普通员工中普及以流程为中心思考方式，进而带来组织变革。工具：IT及非IT管理工具应用对流程思想普通和实现都具备举足轻重作用。建立一种公司级流程管理平台，并将流程与公司战略目的相结合，进而与IT系统进行有效关联，可有效实现组织流程思维。子流程：依照行业不同，基于价值链梳理公司流程框架，进行阶段性流程定义，然后分层级进行梳理梳理。强制化流程执行，子流程未执行完毕，上级流程不能启动。流程嵌套：通俗讲就是流程之间关联查看与先后置关系。该流程体系运营是以流程制度为基本进行建设与执行。原则流程管理原则是什么？流程是因客户而存在，流程管理真正目是为客户提供更好更快服务。咱们经常讲流程起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门藩篱咱们明显忽视了客户，甚至不懂得客户是谁。从为客户服务出发，在流程管理原则如下：1.树立以客户为中心理念2.明确流程客户是谁、流程目是什么3.在突发和例外状况下，从客户角度明确判断事情原则4.关注成果，基于流程产出制定绩效指标5.使流程中每个人具备共同目的，对客户和成果达到共识宗旨1.通过精细化管理提高受控限度；2.通过流程优化提高工作效率；3.通过制度或规范使隐性知识显性化；4.通过流程化管理提高资源合理配备限度；5.迅速实现管理复制。基本特性公司流程按其功能可以区别为业务流程与管理流程两大类别：1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值流程；2、管理流程是指为了控制风险、减少成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场反映速度，最后提高顾客满意度和公司市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益目流程。公司内一切流程都应以公司目的为主线根据，特别是管理流程：对外，面向客户，提高业务流程效率；对内，面向公司目的，提高管理流程效率，平衡公司各方资源（生产线平衡），控制总体效率平衡，实现公司总体绩效。项目流程一、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主）1、组织流程调研流程管理2、拟定流程梳理范畴3、流程描述1）明确流程目的及核心成功因素2）画出流程图3）描述各环节规范4、流程收集成册，作为寻常工作指引根据二、流程优化（以顾问团队为主，内部团队确认）1.前提：实现流程描述2.运用流程管理工具流程优化3.优化后流程收集成册，作为寻常工作指引根据。三、流程再造（以双方团队合伙为前提，公司级领导确认）1.组织流程调研2.拟定再造流程范畴3.确立标杆4.新流程设计5.流程管理办法与工具办法工具一、寻找入手点工具：学习五角星公司从不同来源理解需要改进领域：客户、供应商、员工、征询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践过程。1、客户是公司需要理解信息重要来源。最重要客户往往是改进领域最佳入手之处，固然有必要涉及非常有创造性客户和世界级运营水平客户。有时候，那些特别挑剔客户提出观点也许正是全新设计法应当考虑目的。2、供应商也能为公司提供类似协助，并且这种协助并不只局限于流程下端。先进供应商兴趣会延伸到整个供应系统。3、公司员工对流程有进一步理解，也是改进流程思路重要来源。4、征询顾问可以提出有用“外部观测者”看法，起到推动BPR项目作用。5、标杆学习。公司通过标杆瞄准学习榜样来谋求知识和启发。二、流程选取工具：80/20原则流程选取就是拟定流程梳理、优化和再造目的。流程选取遵循“犹太法则”（80/20原则）。一方面关注那些“核心流程”，它们数目也许只占所有数量20%，却对整个组织绩效发挥着80%决定性作用。因而不是在“流程管理”途中每一种站台都做停留，在“流程管理”一路上，选取在关注地方停车。三、流程选取工具：绩效体现—重要性矩阵流程或流程成果在矩阵上位置代表其重要限度以及组织对它们运营好坏限度，重要性限度与运营绩效限度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和公司内部数据经常会得到意想不到成果。如果两方面都按照1分～5分评价，就可将项目提成四个类型，其中重要限度高、绩效限度低就是最需要改进领域。四、流程选取工具：流程排序可选取流程排序办法挑选核心流程。1）把每个有关流程以三个指标评量：影响(Impact)、规模(Size)、范畴(Scope)；其中“影响”指流程再造后对公司将来营运目的也许贡献，“规模”指再造时会消耗公司资源多寡，“范畴”指再造时会影响到成本、人事及风险。2）“影响”可使用十级别来评估效益；“规模”用全职人力工时(FTE)及需耗费预估经费来衡量；“范畴”可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五级别来评估即可。3）列成二维表格后，由再造小构成员讨论决定进行再造流程优先级。4）成本及风险、时间等评估不需使用精准数据，只需在各种因素取舍上达到共识即可。五、流程优化或再造目的选取工具：标杆瞄准法标杆瞄准法可用在设立改革目的和远景、拟定流程再造基准等方面。在许多行业均有某些成功公司，这些公司做法可觉得行业中其她公司所效仿，因而，也可以将这些公司某些详细指标作为其她公司标杆。六、流程描述工具描述组织实体（岗位）间活动以及各个实体之间各种互动关系。可借助各种流程描述软件实现，例如Aris、Visio、Smartdraw等等。流程管理七、流程问题分析工具：鱼骨图分析法借助鱼骨图，从六个方面来寻找流程问题浮现因素。这六个方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。最后找出重要因素（流程瓶颈），以它为问题特性，重复上述环节，直至因素非常明确，形成解决方案根据基本。八、流程问题思考工具：5W3H分析法九、流程优化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（简化）四种技巧，是指在既有工作办法基本上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对既有组织、工作流程、操作规程以及工作办法等方面持续改进。1、Elimination取消，对任何工作一方面要问：为什么要干？能否不干？1）取消所有无附加价值组织、工作流程、操作或动作；2）减少工作中不规则性，例如拟定工件、工具固定存储地，形成习惯性机械动作；2、Combination合并，如果不能取消，则考虑与否能与其他组织、工作流程、操作、动作以及实现工具、使用资源等合并。3、Rearrangement重排：依照需要对工作顺序进行重新科学排列。