创业企业激励

1第九章创业企业激励2第一节创业激励机制的设计•自20世纪50年代以来，随着马斯洛(A．H．Maslow)、阿特金森(J．W．Atkinson)、麦克莱兰(DayidMcClelland)、赫兹伯格(F．Herzberg)、弗鲁姆(V．Vroom)、洛克(E．A．Locke)、凯利(Kelley)和魏纳(Weiner)等诸多学者的研究与发展，管理激励理论日益丰富。在现代知识经济背景下，特别是在我国从计划经济向市场经济改革的过程中，创业企业构建整体激励的框架显得尤为重要。3一、创业企业激励机制设计的战略性原则•激励机制设计要注重操作性，但对于创业企业来说，由于初创期激励机制设计对于以后企业的发展和成长来说，具有明显的路径依赖特性，因此必须进行战略前瞻性思考。错误的激励机制、文化等的锁定效应将会成为企业发展中的羁绊。4•行动和结果之间关系的不确定性、量化和质量确认问题、多种活动或产品的加总、团队产生的分解、被激励者目标的多重性以及激励机制执行中存在的问题，都会造成组织内激励机制设计的不完备。在这种情况下，激励强度与激励偏差成正相关。因此，在组织内设计和执行激励机制时，应谨慎从事，慎用较强的激励机制。•对于创业企业来说，在创业初期，容易出现激励强度过大的问题，更应该加倍小心激励机制设计的激励偏差性问题。1．激励强度和激励偏差5•不同类型企业的激励机制在激励方式选择、激励强度上会有所不同。企业按是否有风险资本的进入可分为风险企业和常规企业，按企业性质可区分为外资企业、国有企业、中外合资企业等。•在风险企业中，激励机制主要运用的手段包括有限合伙激励机制、风险投资退出激励机制、可中断分期投资策略的激励机制、可转换优先股的激励机制等方式。2．区别企业类型6•企业从生命周期来看可以分为创业期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。在生命周期的不同阶段，企业的管理、领导体制、财务状况等各不相同，这就决定了在不同的生命周期阶段，企业的激励机制设计应有所区别。•薪酬要素，包括基本薪酬、短期奖励薪酬、长期奖励薪酬，在组织生命周期的不同阶段，薪酬要素所占比重应该不同。企业整体薪酬水平（与市场平均水平相比较而言）也会随着企业生命周期所处的阶段的不同而发生变化。3．判断企业生命周期7•大量研究论证了人力资源管理是企业唯一重要的持续竞争优势源泉，许多实证研究也证明了人力资源管理与企业绩效呈强正相关。因此，要根据创业企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略，根据创业企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的激励机制。4．激励机制设计要与竞争战略相匹配8•创业企业激励机制设计的主要思想就是系统思想，系统观包括整体性、层次性、开放性等，这也是所谓的“激励链”理论的核心思想。二、创业激励机制设计系统性原则9•整体性就是指激励机制设计必须从公司内部着手，在推行激励方案的过程中，要整合企业内各个不同群体的利益，当出现部门利益与企业整体利益相抵触的时候，把公司利益放在首位，因此也称为激励的协调性。•（1）对不同人员的激励协调•①对关键人员与普通员工的激励必须协调。•②对普通员工的报酬激励必须是帕累托改进的。•③给后来员工留下空间和余地。•（2）对不同部门的激励协调1．整体性10•所谓稳定性，是指激励方案一旦形成，必须以文字规定的形式加以确定（如能量化则尽量用数字指标加以量化），并传达给企业的每个员工。在一个较长的时期内，如果本企业经营业绩良好，思想统一，工作积极性、主动性比较高，那么该项激励措施就要一直保持下去，不做大的修改，也就是要使其制度化。2．稳定性与可操作性11•需求的多样性决定激励内涵的多样性，同时激励内涵的多样性有利于提高对员工激励的有效性。•（1）需求的多样性•美国心理学家埃里克森和梅尔在20世纪60年代后期创立了心理发展“八阶段理论”。•管理学上的复杂人性假设;•马斯洛的需求层次理论等。3．激励内涵的多样性12•一般说来，广义薪酬应包括与人力资源消耗有关的外在薪酬、与人力资源消费有关的内在薪酬。外在薪酬包括竞争性的货币薪酬，非货币类的福利包括良好的工作环境和工作条件在内的非财务性的薪酬。内在薪酬主要包括工作与个人兴趣的一致性程度；个人职场生涯设计与组织发展目标的一致性程度；成就感与权利欲的满足程度，工作的自由度。只有界定广义薪酬，才能使以薪酬设计为主的激励机制满足从业人员不断变化的、广泛的需求。激励内涵的多样性13•竞争性包括两个方面，即企业对外部的竞争性和企业内部人员之间的竞争性。外部竞争性指在社会上和人才市场中，企业的奖酬标准要有吸引力，才足以战胜其他企业，招聘到所需的人才。究竟应将本企业薪酬摆在市场价格范围中的哪一段，要视本企业的财力、所需人才的可获得性的高低等具体条件而定，但要有竞争性，开价至少不应低于市场平均水准。内部竞争性就是要在企业内部各级各类职务的奖酬水准上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。4．竞争性与动态性14•激励的依据从根本上来说是绩效标准，也就是效率优先，绩效面前人人平等，唯才是举，用能力的高低来判别。能力的高低必须通过一定的外在形式表现出来，这就是绩效标准，如科技人员获得成果的数量、级别，发表论文的数量与级别，经营人员创造的社会经济效益，营销人员的销售数量，生产人员的生产质量、数量等。。5．绩效性15•任何一个组织都包含若干层级，不同的层级目标任务不同，人员情况差异明显，信息占有量不同，关注的领域各自有别，因此采取激励的方式和手段应有所不同，才会达到较理想的激励效果。第二节创业企业层级激励16•在风险企业中，对风险投资者的激励非常重要，因为如果风险投资激励不足，风险投资者有可能减少追加投资或者退出等。风险投资者退出机制设计是对风险投资者激励的有效途径。•退出的激励机制源于退出收益的经济激励。风险投资不同退出方法的收益有较大差别，但是良好的经营业绩是获取高额退出收益的必要条件。一、对风险投资者的激励17•对创业者的激励，目的在于使创业者保持持久的创业冲动。激励的方式主要包括自我激励、可中断分期投资激励、个人股权激励、外部经理人市场激励、用户市场竞争激励以及同行竞争激励。二、对创业者的激励18•创业者首先要自我激励。这包括自我意识激励、自身价值激励、自我理念激励、自我兴趣激励、创业目标激励、同行差距激励和财富积累激励。•（1）自我意识激励•（2）自身价值激励•（3）自我理念激励•（4）自我兴趣激励•（5）创业目标激励1．自我激励19•可中断的分期投资策略是对于创业者的一个重要激励机制。在风险投资方可中断分期投资策略的威胁下，创业者为了从风险投资方获得生存发展所必需的后续投资，必须提高公司的运营效率，改善公司的经营管理。他们中的成功者将获得风险企业发展所必需的追加投资，从而发挥了可中断分期投资策略对创业者的激励作用，形成了对创业者的激励机制。2．可中断分期投资激励20•创业者要为新创企业付出自己的努力，要在新创企业成长过程中承担风险，要经受创业过程中的磨难、痛苦或欢乐。当然，也会为新创企业的成长做出自己的贡献。因此，无论创业者是否在新创企业中投入了资金、技术或实物资源，都应在新创企业中占有一定的股权。3．个人股权激励21•在业主制企业、合伙制企业和创业者自己担任高层经理的公司制企业中，创业者就是新创企业的经营者。如果创业者作为经理人在某个企业干砸了，他要想在经理人圈子中恢复名声或接手另一个企业，恐怕就有一定的难度了。可见，作为经理，作为经理阶层的一员，干好一个企业，特别是新创一个企业并使之一步步由小变大、由弱变强，对于创业者都是相当难得的激励。4．外部经理人市场激励22•在新创企业中，必须关注关键技术人员和研发人员的激励问题。•作为企业技术创新主体的关键技术人员和研发人员，属于典型的知识型员工，其本质特征是他们拥有企业发展所需要的技术创新知识和创新精神，这种技术创新知识和创新精神与创业的其他资源相结合，能够转化为具有市场价值的产品和服务，为企业带来利润和市场。三、对关键技术人员和研发人员的激励23•对于技研人员，如果支付的薪酬与其贡献出现较大偏差时，便会产生不满情绪，降低工作积极性，因此，必须让薪酬与绩效挂钩。这就要求企业建立一个完善的绩效评价体系，对员工个人贡献进行正确评估，支付合理酬劳。鉴于研发团队的工作性质，在对员工绩效评价时，应综合研发团队、研发小组、研发人员三方面的考核指标，并采用上级、同事、专家三方评价的方法，力求绩效评价的准确性。1.薪酬激励24•在股份制企业，采用股权分享的方法来实现对技研人员的持续激励是一种基本发展趋势。技研人员是人力资本，资本所获取的是它所创造的价值，股权分享真正体现了人力资本同物质资本一样参与企业剩余分配。股权分享还体现了组织对技研人员拥有的异质性知识的承认与重视，使其长期利益及其知识的市场价值与企业的长期发展紧密联系起来，因此，具有良好的自我激励效果。2.股权分享25•在知识经济时代，知识已经成为一种资本。作为知识型员工，技研人员十分关注知识的市场价值及其变化趋势，对是否有机会发挥个人知识专长，是否有获得知识更新的机会都非常重视，所以机会激励对于技研人员是一种有效的激励措施。这里的机会是指各种学习、指导、培训以及获得有挑战性工作的机会。3.机会激励26•多重职业生涯路径，是发达国家企业组织中激励和留住专业技术人员的一种普遍做法。我国对专业技术人员传统的激励方式就是将其提拔到管理层，这种做法有严重的弊端。管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位、拥有更大的管理权力，硬是将他们推上管理岗位，一方面会因为缺乏兴趣而干不好管理工作，另一方面又脱离了专业技术工作，使他们经过多年积累的技术和知识、经验和能力都不能发挥作用，这对于组织来说是一种极大的浪费。4.研发生涯路径27•知识型员工大都受过良好的教育，受尊重的需求相对较高，尤其对于技研人员，他们自认为对企业的贡献较大，更加渴望被尊重。企业的管理者应该多与他们沟通，征求他们的意见，让他们参与企业的决策讨论，以增强他们的被认同感和对企业的依赖感。一个生日蛋糕，一件小小的礼物，带来的可能是人才的聚拢和企业的收益。5.情感激励28企业内部良好的技术创新氛围，企业全体人员对技术创新的重视和理解，尤其是管理层对技研人员工作的关注与支持，都是对他们有效的激励，而且研发活动的有效运行甚至成功与否对外界资源具有较大的依赖性。创造良好的工作环境，配置较好的科研设备和齐全的资料使他们能够顺利地从事研发工作，满足他们对研究科学问题所固有的好奇心也是一种特有的激励手段。6.环境激励29•在这里员工包括一般管理人员（职能部门工作人员）、销售人员、生产一线人员等。•在新创企业中，对一般员工激励的目的在于诱导所有员工形成“企业长、我也长，我与企业共存亡”的意识，形成企业的整体行动力，使所有员工都投入到创业者推动的创业活动之中，为实现创业目标而努力。四、对一般员工的激励30•所谓评价激励，即通过正确的评价员工的能力、努力和绩效，激发员工不甘落后、努力进取的意识与行动。例如，青岛海尔实行的“三工并存，动态转换”用工制度，即在全员合同制的基础上，将所有员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三个等级。根据工作绩效，“三工”之间进行动态转换并与个人报酬挂钩。大学生经过实践锻炼，可以竞聘走上科级及其以上岗位，工人可以通过招聘走上管理岗位。1．评价激励31•报酬激励是在正确评价员工业绩的基础上，通过报酬的合理化，给员工以适当的激励。一般情况下，采取低基准工资、高奖金报酬，以产生较好的报酬激励效果。常见的方法有以下几种。•（1）计时工资与计件工资•（2）基本工资与奖金•（3）个人收入与企业效益挂钩2．报酬激励32•设置合理的目标可以调动人们的积极性。一位著名的企业家说过，当我们想要达到这些看似不可能的目标时，往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力。而且，即便到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。•一般情况下，设置的目标要比能力高，不要怕一次达不到，要有挑战性，敢同国内外的先进企业较劲。•