创业家年会实录12-02上午部分

创业家年会实录2010-12-02上半场EDITOR:杰西小猫Tsina:大家好！主持人：尊敬的各位来宾大家早上好！欢迎参加由创业邦杂志举办的2010创业邦年会暨创业邦100年度颁奖盛典。昨天下午我们见证了2010年度天使投资人的诞生，我们也非常荣幸地见到了何伯权先生的专业和专注，相信给在场的每一位观众都留下了深刻的印象。今天我们活动第一项议程就是要揭晓2010年度创业的人物大奖，他们的提名又是谁呢？谁又是引领今年创新创业潮流的旗手呢？有请IDG合伙人李健光先生。李健光：大家早上好！走上这个台既兴奋又紧张，兴奋是很荣幸来揭晓这个奖，紧张是作为一个投资人，生怕揭晓的这个人和我们没关系，所以我们看一看，如果没关系，大家不消笑话我们。2010年中国年度创业人物，能不能先后两次踏入一条河流，但却能连续三次把企业送到华尔街，从1999年开始，他与创业伙伴一起开创了近十年来中国最富有传奇色彩的连续创业经历，携程、如家、汉庭，他的成功很大程度上基于自己的兴趣和对自己兴趣的无限延伸，他知道自己能做什么，也知道自己应该做什么，在一个浮躁的创业环境中显得弥足珍贵，他就是汉庭的创始人兼CEO季琦。季琦：我觉得创业邦这个奖是最难拿的，最有意思的，我辛辛苦苦干了十年，才给我弄了这么个年度人物，挺不容易的。实际上所谓梦想的代表就是硅谷，硅谷最热闹的时候出现了很多连续创业者，都是从美国回来的，很多很知名的人士，像乔布斯也是连续创业者，我大概是中国第一批连续在这几年时间里做了好几家企业，我想借此机会把我十年创业的经历，更多的可能是教训或者我自己的经历体会跟大家分享一下，希望对一些正在创业的人有一些启发，如果能够说我的想法或者教训给大家一些帮助的话是非常高兴的。我先通过我的三个创业谈谈我的观点。当然最有名气的也是最久远的就是携程，我们四个60后的人，现在江湖上都是赫赫有名的，像沈南鹏先生，我们一起做了携程网，那时候实际上是四个穷小子，想借着互联网的浪潮做发财的梦想，并没有预料到今天的情况，糊里糊涂就进到创业的行列里来。我们非常幸运，随着经历了互联网的泡沫，但是我们非常幸运，在泡沫磨灭之前我们融到了足够的钱，让我们活下来，我们是在2003年上市的，目前携程的市值70亿美金。我们当时融了比较多的钱，我们就琢磨还能做什么投资，因为我们在做酒店，所以整个酒店行业我们看得非常清晰，当时看到一个经济型酒店，那时候只有一个锦江之星，后来我们经过调研，我来作为代表，冒着风险，从携程拿钱代表公司去创业如家。当时如家并不看好，顺便还是表扬一下IDG，那时候IDG是做IT投资的公司，包括投一些出版，基本上没投过像我们这样小旅馆、小餐馆的，但是我觉得IDG胆子比较大，看的更远。他们说你们这帮人行，做什么都比较有希望，我估计是基于人的原因，他们有这么长远的眼光投资了我们。这样在IDG这些老东家的支持之下，实际上所有的人看不清将来，在经济危机的时候，从07年的时候，我关注每一条巴菲特的信息，我认为他对将来也不是肯定的。世界上最成功的人尚且如此，我们是普通人，不要期望我们的将来有非常肯定的预言，那是上帝干的事儿，上帝我们也没有几个人碰到，所以一般人别指望看得很清晰。所以所有的伟大不要再后面说高瞻远瞩，基本上都是吹牛。讲到如家，它很幸运，我们在最难的时候，在非常好的投资人之下开始了扩张。实际上如家和携程还是很像的，大家钱多了，怕稀释股份，让钱具有更大的价值，所以一开始公司的设计就是风险投资、上市，基本上都是这样设计的，所以这个工作很快，也很顺利，在2006年行程上市三年以后，目前市值20亿美金左右。携程是我们四个人开始管理的，我是第一任CEO，我们基本上四个人把创始人和专业管理者的角色合而为一、兼而有之，基本上没有从外面引入所谓的专业管理人来，招了很多行业精英，基本上都是我们的下属。但是如家不太一样，从做如家开始，我的角色越来越被标签化了，变成创始人了。如家差不多做了三年左右的时间，我离开了如家，我们董事会请了一个职业经理人过来管理如家，叫孙坚，他来的第二年如家就上市了，应该说做得是非常好、非常不错的。我们看很多创业者在做大之后，创始人和职业经理人之间会有很多冲突和问题，我想就如家谈谈我自己的观点。通常创始人和职业经理人是两种特质不太一样的两种人，我今天是西装领带衬衫，平常我基本上都是很随便的，穿着旅游鞋、户外的鞋子、牛仔裤，夏天我也是穿圆领衫。但是职业经理人不太一样，西装领带，给人感觉很专业。这两种人我觉得在特质上不太一样，最大的毛病是这两种人在中国的很多企业中是有问题的，一个问题是信任问题，很多创始人觉得这个孩子是我养的，我带了一两岁了，找外面人过来管，他能对我的孩子这么好吗？如果生过孩子的女人的经验可能比我们男人经验更加深刻一些，自己的孩子给保姆带可能不太放心。很多企业的这种信任感就难以建立了。第二个不太好的是专业管理者把这个企业当成自己的一个台阶，甚至有些人可能做得比较过分，绑架这个企业，这种情况中国不少。我觉得最最根本的他们互相不尊重对方，看不到对方的优点，这个世界上有很多大的公司，更多的是做小餐馆，作为一个大企业、一个大公司，咱们先不说伟大的公司，我觉得大部分人、大部分创业者是不具备所有的才能，你可能技术很强，你可能团队的整合能力很强，你可能政府公关能力很强，但是很少有人是一个全面的人才，成为公司从小到大，他需要别人来帮忙，需要别人来帮助。对于像我这样的人，被贴上标签以后，我更加需要包括专业管理者在内的人跟我一起来做事情，做成一个大的公司，然后才有可能成为一个大的企业。这样我就看我们所谓花钱请来的，甚至花很多钱请来的管理精英，我对他们非常尊重，我没有把自己看成是我的股东，也没有把它看成是我的孩子，我是用比较平等的心态去看待，这样我就非常清晰地看到他的优点、他的特点。创业人看专业管理者，人把自己主观的很多欲、爱、恨、名、利偏见都剔除，这样看人就非常清晰。我今天就在这里跟你们说孙坚非常好，是发自内心说的。包括我们现在的汉庭，基本上不做日常的运营工作，是做我喜欢做的事儿，看看项目、跟公司的高层沟通，我还有很多时间去享受我自己的生活。所以说没有一个人不管是如家或者汉庭，不可能这么顺利，都是行业的佼佼者，就是经营的这些人，和我们一起，能让企业顺利、稳定、健康的走到现在。我们现在有400多家汉庭，七八百家如家，像汉庭乘以10，这是我看得非常清晰的，这样的工作不是一个人做的，如果在座的各位有这个野心和影响，想做成一个世界级的企业和中国级的企业，你需要团队，需要合作伙伴，需要包括专业团队在内的伙伴们跟你一起来成就。这是我想跟大家分享的一个非常重要的观点，我希望这两类人能够互相尊重，在尊重的基础上互相的信任，互相学习，组成一个很好的团队，把企业由小做大，由大做到伟大。中国将来会有很多世界级的企业，如果这类关系处理不好，我觉得是会有问题的。通过我做了这些企业，中国有没有一个理想的企业模型呢？我认为是有的，我总结一下，如果在中国做一个比较理想的、优秀的企业，股东和专业管理者要合二为一，什么意思呢？就是创始人和大股东要有一个人，对一个优秀的企业来说，既要有魅力型的企业家，虽然我不够有魅力，同时还得具备专业管理能力。一个好的企业不见得创始人本身同时具备这两个条件，如果让我总结一下在中国做一个卓越的企业家，我眼中是什么样的人呢？当然我的观点可能跟我的经历相关。在中国做一个非常理想的卓越的企业家应该是一个杂交的模型，需要贯通中西，很多海归到中国来创业，一开始都摔跟头，中国从最底层起来的草根的人创业也碰到很多问题，所以作为卓越的企业家应该贯通中西，西方的问题加上中国的创业环境，得知道中国的特色，也得懂西方的规则，我们很多企业都在国外上市，如果不懂国外规则的话会出大事儿。像我们这些企业家能够穿着西装、打着领带在巴黎喝咖啡，如果穿着牛仔裤是不让我进去的。同时，还能像普通的老百姓一样，去大排挡里吃饭，那时候穿的衣服就不一样，你在大排挡里跟其他人混在一起，看不出来你是企业家或者创始人。中国的企业家这两面都需要，而且这两面都得强，得贯通，而不仅仅是皮毛。我离开如家以后，当时没有想再做酒店，当时我有两个选择，一个选择是做投资，跟今天的大部分VC和PE一样，我自己去融一个基金或者参与一个基金，比如到IDG做他们的合作伙伴，我真想过这个事儿.还有一个选择是我做一些其他的生意，当时我想过蛮多的生意，还想到做一个渡假酒店，想过做精品酒店，设计概念很强的酒店，甚至还想过做电视台。但是最后决定还是在酒店行业，因为我在酒店行业做了六七年了，非常了解，我觉得在中国像我这么了解的人不多，很有感情。后来我们就做成一个中档的酒店，后来我们做起来汉庭这样一个中档酒店。这个尝试是失败的，失败的原因是我太超前了，市场过快进入了细分市场，不足以迅速地把我自己壮大，所以在07年，我刚才说了要贯通中西，07年我跟如家达成协议，就是你在两年之内不能做竞争的行业，两年多了，过了第一天，当时的决定是合同期满了,我就开始宣布进入经济型酒店的领域。很多人觉得我和如家竞争，实际上不是这样，当时我有很多如家的股票，我差不多是个人第一大股东，我要做让如家股票大跌的事儿，肯定对我也是很大的损失。我觉得中国的酒店市场太大了，不是说一个如家，有五六个、七八个、十个如家，美国前十名酒店集团占到整个品牌化酒店的不到60%,也就是说那时候如家可能也就200家，07年的时候如家还不多。所以我觉得如家这个市场足够大，让其他不相干的人来做，还不如我们兄弟们自己跟自己竞争，还没那么残酷和血腥。第二，我觉得我能比他们做得更好，因为自己经过这么多年的尝试，失败也好，教训也好，能够非常直接地到达我们想去的地方，事实也是如此。所以汉庭07年做的，今年3月份上市，应该说在十年中我大概是最快的最娴熟的，其中还经历了经济危机。所以我觉得汉庭再杀过来是非常及时和正确的.前几天跟孙坚聊天，我们发现一个规律，如果汉庭旁边开一个如家影响不是很大，如果如家旁边开一个汉庭影响就大了。汉庭和我过去做的两个不一样，是股权结构不一样，包括风险在内的机构投资者加起来也不能控股，这样就像我刚才说的，在中国做一个优秀的企业，大股东和管理者合二为一，这样才能够比较长久地保持这个企业的方向。我不会说为了把股票搞高一点，涨一点，我能够套现，我基本上不会这么想，我现在考虑问题至少是三五年之后的事情，三年之内是CEO考虑的事情。我考虑的是更长远的五年十年，假如说做购并，我也考虑得比较持久。我觉得所有的企业最根子上是股东结构，VC/PE占70%的公司和创始人占70%的公司，这两个公司我认为本质上有很大的区别，我做的三个企业还有蛮多的共同点，一是实际的盈利模式和当初给PE、VC看的不一样，当时携程是做一个网上的旅行社，比如说线下的旅行社成本高，暗箱操作非常多，我们想做一个透明、便宜的成本低的旅行社，后来变成订房中心，再后来变成机票大的分销商，现在又回到我们开始想做的综合的服务公司。如家一开始做的是酒店联盟，就是弄一个牌子，大家挂我的牌子，一下子搞很多家，后来发现这种形式在中国行不通，中国的业主不如美国的业主那么好管理，后来我们就改模式了。汉庭也是一样，一开始做的中档的细分市场，后来这个市场部够大，不够滋养我这个企业，转成大家很熟悉的，哪怕是个蓝海型的经济酒店，后来成功了，这点是你们可以借鉴和参考的。第二，我们这三个企业基本上在三年之内就完成了企业主要的成长，就像发育一样，三年这个企业的框架、骨骼、性格、特质、文化基础都好了，后面就是进一步的生长，基本上是三年，在中国的创业公司三年是一个坎，三年能够到达一定的程度这个企业的希望就比较大。当然，我可能讲的是跟旅游、宾馆行业相关，我没有穷尽所有的行业。三年可能是一个坎。第三，我们这三个企业都经历了三次考验，搞携程碰上互联网泡沫，搞如家碰上非典，做汉庭碰上经济危机，实际上现在看起来就是因为这些大事件使得我们这些企业更加强大，这些大事件杀死了很多人，把很多创业的对手灭了，灭完了之后他们化作肥料、化作春泥，让你更加强大，而