创业战略之七

创业战略与经营模式设计第七讲创业内创业与组织创新成功企业怎样应对经营危机重组（reorganization）重构（restructuring）整合（retionalization）再造（reengineering）缩减规模只能修正过去的错误，而不能创造企业的未来！传统企业变革的效果与问题战略层面：多元化到归核化规模适度化（缩小）组织层面：减少组织层级、结构扁平强化横向联系业务层面：流程再造问题：去掉闲置资产的同时，是否也减掉了企业的创新能力？传统管理与流程再造职能与流程传统管理注重职能与层级（纵向）消费者再造强调突破职能层级界限（横向）消费者您同意以下观点吗？★企业能否在竞争中获胜，取决于制造产品的方式（流程），而不是产品。★过去的竞争靠新产品取胜，现在，凭着逆向工程技术，产品开发变得次要，甚至可以放弃，而流程变得至关重要，即产品可以模仿，流程难以模仿。讨论：美国企业为什么再造后关注战略管理？日本企业再造后为什么竞争力并未增强？增加价值的步骤只增加成本的步骤排送货日货未到追踪交货货送错转送检验定单货品装错退货进仓无仓储租用堆放数据存档流程：增加价值的步骤与只增加成本的步骤流程中增值活动的效率衡量流程效率的公式：增值活动占用的时间流程效率=×100%活动总时间案例：IBM信贷公司的流程再造IBM信贷公司的规模与实力可列入世界服务业100强经营范围：为购买IBM的计算机软件或服务的客户提供融资问题：客户的贷款申请时间太长，平均为6天，有时超过2周。怎样查明申请所在？业务流程与职能部门业务流程职能部门1、受理贷款申请；信贷部2、信用调查；评级部3、撰写、修改合同；营业部4、确定贷款利息；信贷部5、审核批准。核查组改善对策：增加控制点两个步骤之间设立一个控制点优点：解决了所在不明的问题缺点：进一步延迟了审批时间结论：分工越细，流程越复杂在原有流程基础上的局部改善，不能从根本上解决问题重新发现问题调查发现：增值活动只有90分钟，其余都是非增值活动（等待时间）90流程效率=×1006×8（每天按8小时计）×60≈3%重新设问：怎样提高效率？对策：流程再造怎样再造流程？去掉非增值步骤（由一个人担任）问题：一个人能够胜任吗？流程越简单，工作越复杂解决方法：利用IT技术结果：处理时间从6天缩减为4小时，人员从5人减少为1人结论分工越细，工作越简单，流程越复杂；流程越简单，分工越粗，工作越复杂。★流程包含增值活动与非增值活动。★流程再造：消除非增值活动调整增值活动★具体做法：清除、简化、整合、自动化案例：家电王者松下电器的变革松下电器的纲领贯彻产业人应尽之责力图社会生活之改善和提高为世界文化之发展作出贡献——（创业者）松下幸之助自来水哲学——工业化社会的成功之道超·制造业——寻求数字网络时代的成功之路“创生21规划”松下幸之助设计的追随者战略过时了？2002年度结算亏损2118亿日元（历史上首次）松下的追随者战略（低成本生产与大量销售的后发优势）市场松下占有A公司率新上市新上市时间战略：从后发优势到先发优势松下的领先者战略市场占有率A商品上市A’商品上市A”商品上市时间新产品上市第一周是关键组织结构的调整★总部功能专业化，精简机构★废除事业部制，组建事业本部★部分业务独立化（作为子公司分离）★设置营销本部，统一营销职能★跨国经营分权化为什么松下要实施从分权到集权的调整？营销战略：整合销售渠道日本家电的销售80%是由量贩店完成的；松下的19000家系列店（最多时达27000）的销量只占其总销量的37%，60%亏损；整合销售渠道的战略措施：★强化量贩店销售；★将22家独立分销公司整合为一家；★剥离系列店。建立内部创业制度松下的『创生21计划』（投资100亿日元）出资额·比例5亿日元/每项或松下投资51%以上时，允许提案者个人出资对象松下公司员工投资领域公司理念·经营方针所限定的范围与公司经营定位相关的事业遴选方式初审：事务局外部机构复审：各职能代表、主管、外部机构标准3年内实现单年度盈利，5年收回投资待遇制度1、保留公司职位创业：现行待遇+成功报酬2、外聘人员（带期限）：年薪制+成功报酬自断退路的大变革2008年10月1日（公司成立90周年）为追求彻底的全球化，提高消费者对品牌的认知度在保留松下确立的核心价值观的前提下松下电器公司更名为PanasonicCorporation统一公司和品牌名称（因中国情况特殊，暂时保留松下电器）成功企业的宿命命题：成功是失败之母★企业规模越大，就越难以进入新兴市场（新兴市场通常规模较小，利润不确定）★新业务影响原有业务★创新与公司主流文化相冲突守成企业与创新企业的比较守成企业创新企业文化保守型形成创新文化战略控制资源寻找机遇利用机会长期稳定发展短期、阶段性资源配置一次到位阶段性配置资源控制拥有（购买）利用（租、借）组织结构复杂、等级制简单结构管理制度注重效率注重效果企业内创业为实现公司可持续的发展，得到公司授权和资源配置的、有计划展开的组织创新活动，同时，也是推动企业变革的一种强有力的常见方式。企业二次创业与企业内创业的异同例：美国企业的内部创业投资★美国的100强企业中有三分之二正在进行、或者正在要进行企业内创业投资。★企业用于内部创业投资的资金已达到每年超过100亿美元的水平（每年的R&D投资为1600亿美元）★问题：1、将一般投资规则用于创业投资；2、通常要求控股；3、领军人物缺乏创业投资经验；4、沿用企业内部的薪酬制度。企业的创新类型创新的层次新奇度利润渐进式突变式发明提供新价值挑战企业现行战略需要高层主导增加既存价值适应企业现行战略中、下层主导企业创新的来源★内部资源积累：R&D、信息系统、知识管理★外部资源活用：M&A、技术转让、战略联盟思科公司的“外部R&D”理念：绝大多数的创新都不是在你的公司里产生的附1：R＆D战略的形成及其演变从个人偶然的发明与发现到有目的有计划有组织的研究开发曼哈顿计划的意义第一代R＆D战略：“希望的战略”第二代R＆D战略：开发战略第三代R＆D战略：经营的核心（？）附2：R＆D模式的演变从串行模式到并行模式串行模式并行模式基础研究研究人员设计人员应用研究制造人员营销人员开发研究采购人员质检人员生产制造顾客营销新产品开发漏斗模型顾客需求正式创意形成产品原型产品生产和选择和测试设计投放市场技术可能性试生产附3：R＆D的决策与发展趋势★决策问题产品开发与技术（流程）开发基础研究与应用开发自主开发与委托开发领先与模仿★趋势研究开发联盟附4：美日企业的R＆D战略比较美国企业的R＆D战略：注重突破性创新的产品导向日本企业的R＆D战略：注重渐进改善性创新的技术导向附5：中国企业的R＆D现状★R&D投入低绝对数与比例★R&D组织化程度低体系与部门化★R&D人才不足技术人员与管理人员★R&D管理水平低模式与运作2006年我国R&D投入情况国家统计局科学技术部财政部（2007.9.12）总支出（亿元）R&D投入强度（%）增长率（%）全国3003.11.4222.6（占全国总支出的比例）1、政府567.318.910.62、企业2134.571.127.53、高校276.89.214.2研究类型（占R&D总支出的比例）基础研究155.85.218.8应用研究504.516.816.4试验研究2342.87824.3我国R&D投入强度超过1%的七大行业1、医药制造业（1.76%）2、专用设备制造业（1.7%）3、电气机械及器材制造业（1.48%）4、通用设备制造业（1.47%）5、交通运输设备制造业（1.38%）6、橡胶制造业（1.19%）7、通信设备计算机及其它电子设备制造业（1.19%）附6：关于R&D的几个概念与指标ResearchandDevelopment（研究与试验发展、研究开发、研发）•基础研究指为了获得关于现象和可观察事实的基本原理的新知识（揭示客观事物的本质、运动规律，获得新发展、新学说）而进行的实验性或理论性研究，它不以任何专门或特定的应用或使用为目的。（目的性基础研究）•应用研究指为了确定基础研究成果可能的用途，或是为达到预定的目标探索应采取的新方法（原理性）或新途径而进行的创造性研究。应用研究主要针对某一特定的目的或目标。•试验发展指利用从基础研究、应用研究和实际经验所获得的现有知识，为产生新的产品、材料和装置，建立新的工艺、系统和服务，以及对已产生和建立的上述各项作实质性的改进而进行的系统性工作。•研究与试验发展（R&D）经费支出指统计年度内全社会实际用于基础研究、应用研究和试验发展的经费支出。包括实际用于研究与试验发展活动的人员劳务费、原材料费、固定资产购建费、管理费及其他费用支出。•研究与试验发展（R&D）经费投入强度指全社会研究与试验发展（R&D）经费支出与国内生产总值（GDP）之比；产业部门研究与试验发展经费投入强度指产业部门的研究与试验发展（R&D）经费支出与其主营业务收入之比。其它指标：科技人员从事R&D的员工人数占总员工人数的比例拥有的专利数量通常用母公司在海外的R&D分支机构所拥有的发明专利情况来衡量技术全球化的程度新产品贡献率最近n年开发的新产品销售量占总销售收入的比例英国政府基于对全球1250家顶尖企业的R&D投资状况（2439亿英镑）的调查发表《2007年全球企业R&D排行榜》（R&DScoreboard）国家增幅（%）金额（亿英镑）美国13．4%986（占全球总量40%）欧洲8%866日本5．7%423中国超过30%7．66（中石油占2．79）企业创新的发展趋势目的：为了不断进行创造性破坏（creativedestruction）而创立新业务方法：有效整合内外资源1、R&D2、取得技术授权3、并购新兴的小企业例：强生发展公司（企业风投运营最久的组织）内部创业的环境组织运用新技术组建多功能团队鼓励新创意长期视角鼓励尝试和容忍犯错误自愿基础允许失败恰当的报酬系统不设置禁区有发起人和资助人可以得到资源高层管理者的支持怎样进行企业内创业？培育结构化的创新能力在公司内部建立有益于创业的“特区”★目的：获得增强母公司战略价值的能力★组织：高层挂帅的投资委员会，独立法人★机制：相对独立的用人制度和激励制度★运作：高度授权的团队，孵化器★与R&D的关系：互补而非替代企业内创业与自主创业的区别企业内创业自主创业董事会有母公司代表自组股份母公司20%以上自有战略受母公司影响自定成员主要来自母公司自建团队业务与母公司相关独自开发融资母公司出资自筹品牌受母公司影响自创企业内创业企业的发展企业内“孵化”独立或合资上市或母公司回购