公共管理协调职能

协调职能锋芝CoordinationfunctionCoordinationfunctionisonekindofmanagementfunctionreferstotheorganizationleaderonthebasisofcorrectpolicies,principlesandworkplan,usingappropriatemethods,removeobstacles,straightenouttheralationshipbetweenviriousaspectsoforganization,promotethenormaloperationandbalancedevelopment.Coordinationworkisveryimportant.Leadersmustattachgreatimportancetocoordinatetheworkearnestlyperformcooderinationfunction.关注飓风“桑迪”----体会协调的重要性案例：近日来，美国纽约受到飓风“桑迪”的正面袭击，下面是纽约证券交易市场的一则新闻：据悉纽约泛欧证券交易所28日已经发表声明称，由于纽交所大楼处于市政府宣布的撤离区域内，纽交所将于29日关闭位于纽约市下城华尔街的交易大厅，所有股票交易转而在公司的电子交易系统上进行，电子证券交易机构纳斯达交易所宣布29日正常交易，并表示随时关注飓风桑迪的进展情况，以与政府官员和其他交易所进行协调。奥巴马取消多场竞选集会，参与防灾救灾的统筹工作。他于29日先后签署文件宣布马里兰州、马萨诸塞州进入紧急状态，为其开启联邦政府人力物力支援的大门。他还亲自到访美国联邦紧急措施署总部，就飓风“桑迪”目前的状况和可能造成的灾情接受最新的汇报，同时与可能受飓风影响的新泽西州、弗吉尼亚州等地和部分市长进行了电话会议，共同商讨了联邦政府对各地政府防灾救灾的支援协调工作。美国救灾体系问题显示：政府与企业协调成重点美国应急管理分为三个层次。首先是当地政府，之后是州政府，最高层次是联邦政府。美国的灾难指挥系统需要随时整合政府和企业，甚至是私人资源，面临协调重任。国际灾难恢复组织主席，美国国家安全特别小组成员科普内哈弗说：“现在一些非常重要的机构，包括关键的基础设施、交通等，85%在私有企业中。但美国国土安全部和私有企业之间还缺乏好的协调机制。”（新民晚报）为了让各大企业巨头出力，奥巴马强调，目前首要是帮助灾区恢复电力。他和一些大企业的高管通话，希望从全美各地紧急调动发电机，净水设备到灾区。但是目前各企业的行动度还有待加强。当年布什政府在卡特里娜飓风灾后救援的迟钝表现遭到了铺天盖地的批评。科普内哈弗说：“当时各级政府的协调非常差，组织和控制机制运作也很糟糕，导致灾情加剧。”而这次，奥巴马显然不想重蹈覆辙。以上新闻可以看出：面对飓风“桑迪”，政府的协调职能扮演着十分重要的角色，它对减轻灾情有十分重要的作用，也是美国面对紧急灾害是否可以从容应对的一个重要环节。可见，协调职能在公共管理中是至关重要的，政府需要高度重视。协调职能的必要性：1.管理体制不顺，权责划分不清，政出多门，互相扯皮；2.领导班子不团结，各吹各的号，各唱各的调；3.干部素质上的差异，导致对问题的认识和看法的不一致；4.决策失误、计划不周，导致执行的困难；5.客观情况的重大变化，导致原来的工作计划无法继续实施；6.单位、部门之间的本位主义和个人感情上的隔阂等。从组织角度看：■组织活动的开展体现在组织成员的行动上。组织成员的行动，既有利于实现组织目标的一面，也因个人观念、利益、习惯等个性差异有不利于组织目标实现的一面，乃至冲突。■对于组织整体化工作的配合，也存在着是否一致的问题。■组织作为社会大系统中的一个子系统，也存在着与外部环境的关系问题。协调职能概述：协调包括对内和对外两方面。对内是调整好组织内部的人际关系，协调的核心是沟通，难点是如何对待非正式群体，如何解决冲突，其结果形成内部人际关系。对外协调的核心是公关，难点是如何处理与政府、传媒、客户及社会公众的关系，其结果是树立组织形象。内容简介■协调的内涵■团体■冲突与协调■沟通■人际关系■公共关系第一节协调的内涵协调的含义协调的范围协调的内容协调的作用协调的过程协调的原则协调的方式协调的要求一、协调的含义协调，就是调整事物间的相互关系，使之配合得当。协调职能，是指组织领导者从实现组织的总体目标出发，依据正确的政策、原则和工作计划，运用恰当的方式方法，及时排除各种障碍，理顺各方面关系，促进组织机构正常运转和工作平衡发展的一种管理职能。协调作为一种管理职能，就是调整管理组织中各部门、各环节的相互关系，使之配合得当。二、协调的范围在组织机构运行的过程中出现的各种矛盾和冲突，都在协调的范围之内。这些矛盾和冲突按与组织的关系，可分为内部和外部两大类：内部协调：对组织内部的各种矛盾和冲突的协调。外部协调：对组织与其他组织、个人的矛盾、冲突的协调。无论是内部协调或外部协调，都主要是协调好三个方面的关系：第一，上下级之间的关系，包括上下级机关、领导与群众之间的关系；第二，同级之间的关系，包括平行的部门、单位、职位之间的关系；第三，社区公众之间的关系，包括所在地区的其他单位、部门、个人之间的关系。三、协调的作用协调的作用在于消除管理系统中诸要素之间以及管理过程各阶段或各环节之间的矛盾或不和谐现象，使组织的各个部门、个人之间的努力统一到组织的总计划和总目标上。使整体平衡，使各局部步调一致，以有利于总体优势的发挥。四、协调的内容1、协调奋斗目标不同部门、单位、人员的工作目标出现矛盾冲突，必然导致行动的差异和组织活动的不协调。因此，协调好不同部门、单位和人员之间的工作目标，成了协调工作的重要内容。2、协调工作计划计划不周或主客观情况的重大变化，是导致计划执行受阻和工作出现脱节的重要原因。因此，根据实际情况特别是重大情况变化，调整工作计划和资源分配，是协调工作的重要内容。3、协调职权关系各部门、单位、职位之间职权划分不清，任务分配不明，是造成工作中推诿扯皮、矛盾冲突的重要原因。因此，协调各层级、各部门、各职位之间的职权关系，消除相互之间的矛盾冲突，也是协调工作的重要内容。4、协调政策措施政策措施不统一，互相打架，是造成组织活动不协调的重要原因，消除政策措施方面的矛盾和冲突，也是协调工作的重要内容。5、协调思想认识在组织管理过程中，不同部门、单位、人员对同一问题认识不一致，观点、意见不相同，往往导致行动上的差异和整个组织活动的不协调。因此，协调不同部门、单位、人员的思想认识，统一大家对某个问题的基本看法，成了协调组织活动的前提条件和协调工作的重要内容。五、协调的过程三个基本步骤：•第一，了解、发现组织运营过程中各环节、各要素之间出现的不和谐现象。不和谐现象发现的越及时，越准确，协调的进行就有利。•第二，对出现的问题进行分析，找出原因，以便于“对症下药”。•第三，采取各种灵活的疏导性措施，和谐各种关系。六、协调的原则1.坚持是非标准协调涉及部门之间、单位之间、个人之间的关系，往往是领导出面对双方或多方关系的调整。处理时必须坚持是非标准，弄清原因，分清责任，客观、公正、全面的按是非标准办事。2.要有利于整体目标实现协调的目的是为了促进组织目标的实现。在协调活动中，应该始终贯彻局部利益服从整体利益，个人利益服从集体利益的原则。七、协调的方式1.命令式协调（裁决法、支配法）由第三方出面，用仲裁方式解决矛盾。常见于等级结构的协调活动中。即由上级出面协调下级各部门或成员的行动。通过一定权力用命令或指示的形式，使各部分的活动统一到组织的总目标之下。协调者既可以是上级主管人员，也可以是上级的专门协调机构，或临时成立的委员会或工作组。（强制性）2.彼此退让式协调由当事者双方自己出面，以自觉磋商的方式解决矛盾。常见于组织结构的水平层次。对于处理人际关系问题很有效。3.冷处理方式的协调（拖延法）当发生矛盾的双方都比较激动，自觉协调不可能，第三方仲裁又有较大副作用时，最好的办法是把事情搁置起来，暂时放一放。这种冷处理或以放代处理的方式，多用于原则性不强，不紧迫的场合。八、协调的要求1.协调的结果应对实现组织目标有利。2.协调的结果应是减少矛盾，促使组织内部融洽和谐，更好的发挥员工的积极性。3.协调应以不妨碍各自的工作为前提。4.协调应贯穿于计划实施过程的始终。案例上海市某高校为了保证教学工作顺利进行一般都把各种会议安排在星期五下午，时间通常为1：30到3:00。这虽然保证了教学时间但同时产生了另一个矛盾即会议时间过于集中往往产生七、八个系、处同时开会都要求校长参加，造成校长应接不暇。于是，校长办公室,想了一个办法：即要求各系、处把要召开的会议提前一周申报说明会议内容、所需要的时间、你请哪位校领导参加、轻重缓急进行协调安排。校长办公室根据实际情况，确定哪些会议需有校长参加，哪些只由分管副校长参加即可。有些会议只需领导去听一听了解情况可以安排在1:30-2:00；若有重要议题可安排到2:00-3:00分阶段参加。不是很紧急的建议安排在下一周，有些内容并不是很重要的就不安排领导出席，建议把会议记录或纪要送校长办公室由校长抽时间审阅后提出书面或口头意见。校长办公室把每周的会议安排打印成表格在星期三以前发到各系、处再次征求意见进行局部的调整后星期四下午最终确定会议时间，流程等。案例分析范围：协调组织内部矛盾中的上下级部门间的关系。内容：协调奋斗目标，协调工作计划步骤：按照协调过程进行的：发现问题-分析问题-灵活协调原则：有利于整体目标实现的原则方式：命令式协调由校长办公室出面协调校长与各系的工作要求：符合对组织目标有利、减少矛盾等要求。校长办公室以这些方法协调解决了会议集中的矛盾，得到了各系、处的谅解和支持。不仅没有耽误正常的工作，减少了校长的工作量，而且提高了工作效率，使各项工作比以前更加井然有条的进行。由此达到了协调的作用，即：使整体平衡，使各局部步调一致，有利于总体优势的发挥。第二节团体团体是由两人或两人以上组成的，并通过人们彼此之间相互影响、相互作用而形成的。它是具有共同目标的一种介于组织与个人之间的人群集合体。团体和组织是有差别的。组织强调的是一定的职权分工和合作，而团体强调心理上的联系和作用，有明显的认同感。团体不一定是组织，组织也不一定是团体，但一般来讲，组织是由团体组成的。■团体的类型及作用■团体对个人行为的影响一、团体的类型及作用1．团体的类型（1）按构成团体的方式和原则，可分为：正式团体和非正式团体。（2）按团体的规模大小，可分为：大团体和小团体。（3）按团体所起作用和影响分为：一般团体和参照团体。（4）依照团体的发展水平和团体成员关系的紧密程度，分为：松散团体、合作团体和集体。集体是团体发展的最高阶段。2．团体的作用（1）保证组织任务的完成（2）满足个人心理需要二、团体对个人行为的影响1．社会助长作用2．社会标准化倾向3．社会从众行为第三节冲突与协调为使团体有效地完成组织目标和满足个人需要，必须建立团体成员和团体与团体之间良好和谐关系，即彼此应相互支援，行动应协调一致。但由于人与人之间存在着各种差异性（知识、经验、岗位、信息来源、看问题的角度和方法、处境等），对同一问题会有不同的看法和处理，就产生了矛盾，矛盾的激化就是冲突。冲突可分为：个人之间的冲突、个人与团体的冲突，团体与团体之间的冲突。情境冲突水平冲突类型组织的内部特征绩效水平Ａ低或无功能失调冷漠、迟钝、缺乏新观念低Ｂ最佳功能正常生命力强、自我批评高Ｃ高功能失调分裂、混乱、不合作低冲突与绩效的关系图：一、冲突产生的原因冲突：是指由于某种差异而引发的组织成员之间或部门之间相互反对、争执或争斗的对立状态。产生冲突的原因可归为7种：（1）资源有限，不能满足要求。（2）责权与分工不当造成的矛盾。（3）岗位分工不同，考虑角度不同。（4）信息来源不一，掌握情况多少不同。（组织结构差异）（5）个人素质、品德不符社会