医院干部管理艺术与角色扮演(科主任、护士长、职能科室)

主讲:丁广亮课程总目标培训完后，学员将能够：•理解医院有效执行力•逐渐成为具有职业素养的干部；•清晰明白作为干部在医院中的角色；•增强工作中的管理沟通语言；•掌握提升自己执行力的方法；•提升员工执行力的方法与技巧；•提高工作中的执行效率与效能；•建立高绩效的、有思维、有导向的团队……管理是什么？管理就是运用手中的资源去达到目标计划组织领导控制人财物技讯时愿景、使命、文化发展战略经营管理市场营销资产经营资本经营财务管理信息管理公众关系人力资源医疗管理后勤管理文化管理管理流程服务流程能力强≠绩效高人均生产率低角色错位技术精≠管理强同样的错误反复出现医院问题…能人型管理制度型管理文化型管理小型医院中型医院大型医院不同规模医院的管理模式职业资质行为规范人格特质提升篇：自我管理规范篇：性格、价值观行为篇：职业礼仪意识篇：责任敬业态度观念通用能力技能篇：才干岗位技能职业化中国医院职业化管理核心内容职业资质行为规范人格特质提升篇：自我管理规范篇：性格、价值观行为篇：职业礼仪意识篇：责任敬业态度观念通用能力技能篇：才干岗位技能职业化中国医院职业化管理核心内容产能团队学习客户患者职业化的评价不是你自己发现和回答的，而是你的客户或其他人提醒或认识的你，我们应该从别人的角度去观察我们自己什么地方不够职业化！！！像个做事的样子像个干那一行的样子元者，善之长也有广阔胸襟，悦纳自我，关爱他人亨者，嘉之会也人与人相处的好，才能合乎礼利者，义之合也人应该利物用物，而不被物所用贞者，事之干也内在坚贞，意志坚定，而后做事思考：工作带给我薪水以外的东西是什么？伏尔泰曾说过:“工作可以阻止三大坏处:无聊，邪恶及欲求。”美国小说家马修斯说:“勤奋工作是我们心灵的修复剂，它是对付愤慈、优郁症、情绪低落、徽散的最好武器。有谁见过一个精力旺盛、生活充实的人，会苦恼不堪、可怜巴巴呢?英勇无敌，对胜利充满渴望的士兵是不会在乎一个小伤的。当你的精神专注于一点，心中只有自己的事业，其他不良情绪就不会侵人进来。而空虚的人，其心灵是空荡荡的，四门大开，不满、优伤、厌倦等各种负面情绪，就会乘虚而人，侵占整个心灵，挥之不去。”总结：所以，只要勤奋起来。把自己想要实现的理想付诸于实际行动上，不要只说不动。只要行动起来，就没有时间去胡乱琢磨，因为你的时间都用来于那些有用的、有意义的事情。勤奋既能创造财富，又能带来快乐，这样两全其美的事情，我们为什么还不时刻提醒自己勤奋起来。职业角色定位岗位与角色角色的能力角色与职责•每个人都是一家医院、一个科室•你的品牌，你的质量，你的人生！•姚明在为谁打球？阳光心态——走出无助状态，突破自我设限棺材！升官发财啊，运气来了！棺材！出门就看见它，倒霉！忙着改变自己困难重重但是很有希望有一个方法答案的一部分让我来帮助你您看这个方案行不行？琢磨如何玩好手上的牌我该怎样才能改变现状忙着抱怨别人很有希望但是困难重重有一个借口问题的一部分这不关我的事您看这个问题怎么办？忙着抱怨手上的牌差他们为什么搞成这样空杯心态——挑战自我，永不满足共赢心态——与企业共同成长敬业心态——忠于医院就是忠于自己敬业；从业；怠业员工环境、氛围、情感归属感恩心态——对别人时怀感激，让自己活在幸福中《我感恩》有每夜和我抢棉被的伴侣，因为那表示他/她不是和别人在一起。衣服越来越紧，那表示我吃得很好。有一堆衣服要洗烫，因为那表示我有衣服穿。一天结束时感到疲劳和肌肉酸痛，因为那表示我有拼命工作的能力。一大早被闹钟吵醒，那表示我还活着。------当你觉得人生很糟，就再看一遍吧!思考：我在团队中存在的价值是什么？在单位时间内比以前做更多的事!充分的利用时间产生最大的价值!因为我们不知道究竟什么对我们最重要，所以每件事好像都很重要。因为每件事好像都很重要所以我们不得不每件事都做。有些人看到我们每件事都做，所以，他们期望我们什么都做。每件事都做让我们非常忙碌，所以我们没有时间去考虑，究竟什么对我们最重要。忙人的告白时间矩阵图ⅣⅢⅡⅠ重要：你个人觉得有价值且对你的使命、价值观及首要目标有意义的活动。紧急：你或别人认为需要立刻处理的紧急事件或活动。重要紧急不紧急不重要管理危机有限期的任务安全事故投诉医院战略建立关系人才培养真正的创新不速之客一些会议一些报告接电话看报纸闲聊、赌博艳照门看肥皂剧制定计划言行一致审视角色确定目标评估小结时间管理流程时间分配第一责任是管好自己用40%的时间与精力第二责任是搞好与院领导的沟通用15%的时间与精力第三责任是搞好与兄弟科室的协调用15%的时间与精力第四责任是管好下属用30%的时间与精力幽默感评检查潜能定方向测发现发发展学强化干实践生涯开发生涯管理剥夺厌倦快乐重负负担表现要求威胁作为下属的角色——职务代理人作为下属的四项职业准则作为下属科室带头人常见的角色错位准则一你的职权基础是来自于上司的委托或任命准则二你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则四在职权范围内做事（不要错位）服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）职业准则作为下属的四项职业准则作为下属科室带头人常见的角色错位错位一：民意代表错位二：领主（善意的；无意的；有意的）错位三：向上错位错位四：自然人（同情；沉默；反对；支持）我们的使命，主要是为了实现和上级的目标，或者是为了完成组织的目标中层管理者的角色功能二：同事良好的客户服务的特征是：1.充分了解客户的需求2.及时、周到3.让客户满意您是我的客户！不能把对方看成客户的原因分析1.外部客户是我们的“衣食父母”“上帝”，得罪不起。而内部却没有这样的意识；2.通常情况下人们比较认同“管”与“被管”的角色；3.都认为自己职责的价值最大；4.对职责理解的偏差。中层管理者的角色功能三：上司科主任角色的七大变化1.在工作内容上，从做业务到做管理；2.在实现方式上，从野牛型到野雁型；3.在工作方式上，从个性化到组织化；4.在人际关系上，从感情关系到事业关系；5.在目标上，从个人目标到团队目标；6.在工作力度上，从守成到变革；7.在管理方式上，从指挥到授权管理能力业务能力业务员型精英型堕落型官僚型结果提前，自我退后锁定目标，专注重复认真第一，聪明第二决心第一，成败第二速度第一，完美第二胜利第一，理由第二人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把医院手册上写下的使命等同于每个人的使命假定目标的实现（未实现）员工感觉不到什么意义，为了保证员工的积极性，我们怎么办？•把被改变变成改变：奖罚的由来要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：目标假定领导者管理者对待目标态度以个人的态度对待目标以非个人的态度对待目标冒险性倾向倾向于冒险，当机遇和奖励很高时尤其如此倾向于把工作视为可以达到的过程关注点关注的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生联系喜欢与人打交道的工作，一般回避单独行为。领导者管理者工作任务开发未来前景而确定前进方向，然后把这种前景与其他人进行交流，并激励其他人克服障碍达到这一目标。主要处理复杂的问题，通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果，而达到有序一致的状态。应具备特质自信有远见有胆略（魄力）信念喜欢变革对资源有强的整合能力进取心责任心执行力主要技能概念技能人际技能技术技能人际技能1医院中层管理干部职能部门的主要来源于临床专业技术人员、企事业单位管理人员、国家公务员等，临床的中层干部在担任科室主任以前主要从事临床业务工作，普遍缺乏医院管理知识的系统培训，缺乏作为一名医院管理人员应有的思维模式和职业精神。2在计划经济时代，医院按事业单位管理，在医院普遍缺乏经营意识的情况下，当然不会重视管理，更不会重视管理人才的培养，因此，直到今天仍然存在一方面医院现有的管理人员得不到应有的认可，另一方面又急需大批管理精英进入医院。3医院管理干部大多是在计划经济体制背景下提拔上来的，他们普遍缺乏市场意识和竞争意识，有的甚至有得过且过的思想，院领导即使有改革魄力和创新思想，医院也有完善的管理方案，也不能保证90%以上的任务得到落实，有的甚至在落实中走了样。有的院领导在没有解决中层干部是否愿意做、是否有能力做的问题，就去解决应该怎么做的问题，其效果可想而知。4医院过分强调中层管理干部的责任心，不注重管理流程的设计和规范化，同时还缺少必要的激励机制，导致了管理效率的低下。5不重视或者说有的纯粹不懂管理人才的培养，造成了管理人才选拨困难，特别是业务科室的管理人才，要想做到从业务精、懂管理的优秀人才中选拨科室主任相当困难，最后只能是“矮子里拨将军”，选一个相比较各方面都不错的人了事。6缺乏一套科学的对中层管理干部进行业绩评价的指标体系，既不利于中层管理干部的成长，也不能让业务人员服气。7医院的中层管理干部普遍缺乏人格魅力，而手中权力又极其有限，因此很难提高团队的战斗力。8未来医院的竞争，主要是创新能力的竞争，这主要集中体现在医院的管理水平上，当技术和设备不在成为短缺资源时，医院之间的竞争将集中体现在医院管理水平的竞争上，进而体现在管理人员的管理能力的竞争上，其实质将是医院院长之间综合素质和能力的较量。知识背景经历经验能力素质心智（心态）顺位初级管理人员中级管理人员高级管理人员1业务技能领导统御力领导统御力2统御力策划能力眼光（远见）3行动力业务技能谈判力4策划能力谈判能力领导魅力5策划能力眼光（远见）策划能力顺位初级管理人员中级管理人员高级管理人员6培养下属能力判断力决策力7创造力创造力创造力8理解、判断力行动力管理技能9管理实践能力协调能力变革能力10解决问题能力领导魅力判断力高层管理1确定医院宗旨、理念与战略目标2推动医院变革3获得并总体分配医院资源4维持良好的公共关系5确定医院组织架构6保证高层次人才的供给与效用关注焦点：医院品牌市场份额持续发展（战略规划）职能部门1执行医院战略目标2制定并高效实施各项计划3为高层决策提供信息4辅助高层决策5为业务科室管理提供工具与方法6维持与医院各个领域客户的关系7为医院发展开发各种资源关注焦点：工作计划地位认同团队建设（目标计划）业务科室1根据医院战略，制定科室目标并组织实施。2维持本科室各项业务的正常开展。3有效调动各种资源，提高科室运转效益与效率。4奖惩与激励员工。5维持与客户的良好关系。关注焦点：落实任务信息反馈实施激励（计划实现）领导者—管理事务执行者—贯彻指令联络者—上传下达倾听者—观察倾听信息员—筛选取舍教练员—辅导成长变革者—变化创新调解员—处理纠纷谈判者—讨价还价发言人—发布信息执行力＝准度（方向）×精度（品质）×速度（效率）正确的战略+不执行=0如何提高执行力？战略+组织机构+人+制度+有效的执行=目标错误的假设+正确的推论+疯狂的执行=人类万劫不复的灾难团队是所属成员有共同目标，其成员通过沟通与交流，保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的积极性和创造性，运用集体智慧将团队的人力、物力、财力集中于某一方向，创造出一流的业绩，做到团队的业绩远远大于个体成员绩效的总和。（团队角色训练）有明确的目标，且每一个成员都有一个明确的目标团队成员具有清晰的角色定位并能分工合作具有极强的凝聚力和向心力拥有良好的团队气氛团队成员能够主动学习培养良好的工作技巧注重纪律沟通与协调高度的责任感和相互信任能力互补和恰当的授权管理人员考核因素忠诚度（对医院声誉的珍惜与维护程度）。业务能力（本专业理论与实操水平）。工作效率（处理事务性工作的速度）。服务意识（来自员工及客户的评价）。应变能力（处理突发事件的能力）。组织协调能力（团结大家一起做事）。职业风度（性格、胸怀、与专业相关和特长）。1对院部的政策要心领神会，对科室的情况要了如指掌。2要勇于和善于抓大事、要事，不要太计较小事。3强调工作质量和效果，对不影响大局的方法和过程不必太认真。4对职权范围内的事要敢于“拍板”，敢于承担责任。1首先对院领导要忠诚，要甘心服从院领导的指挥，并能主动承担责任。2必要时要敢于为院领导承担责任，善于主动处理各种麻烦，学会为院领导辩护和“挡