商业地产开发探讨

商业地产开发探讨商业地产，顾名思义就是以开发商业用途为主的房地产投资项目，从规模及业态上大致可分为大型购物中心和由街铺组成的商业街。据统计，目前我国中等以上城市中商业步行街有200多条，大型购物中心总体数量达800多家，而且项目投资规模也越来越大，动辄就是十几万甚至上百万平方米，并由过去的单一购物型逐渐向多功能复合型发展。结合中国经济持续高速发展的实际现状，以及我国城市化水平将从30％发展到70％的预期，我们有理由相信；中国的商业地产已经进入快速发展时期。大型的商业地产项目存在很大的利润空间，因而吸引了众多的开发商进入商业地产开发领域。但是，商业地产前期开发耗资巨大，以目前国内的金融环境，开发商面临巨大的资金压力，一不留神，一些“香饽饽”就会变成“烫山芋”。销售不好，商铺烂在开发商手里，造成资金周转困难；销售火爆，但经营不好，容易引发严重的社会问题并给开发商带来负面影响。因此我们认为，商业地产的开发不同于住宅项目，有其特有的规律。比如商业项目的调研与住宅项目的调研对象完全不同；商业地产营销不仅仅是卖房子，还要进行品牌推广和经营；住宅需要安静沉稳的颜色，而商业则需要五彩缤纷的色彩来渲染；住宅项目的收益通过销售来实现，而商业项目则可通过租金和资产增值带来更丰厚的回报。高回报就意味着高风险，商业地产项目是对开发商综合实力的整体检验，对企业的发展战略也提出更高的要求。一、购物中心在中国的发展趋势“购物中心”是目前最新的商业业态形式，中文全称是“超级购物中心”，英文为“shopping-mail”。“购物中心”的概念最早形成于上世纪初，二次大战结束后，世界人口及经济迅速膨胀发展，加上汽车的普及和城市交通的日趋完善，商业消费半径得以扩展。在这种背景下，拥有停车场的大型百货店为方便顾客，便联合餐厅、银行、电影院等共同经营，这就形成了“购物中心”的雏形。至上世纪60年代，“购物中心”在欧美得到快速发展并逐步得以完善，今天“购物中心”已经成为世界各地商业消费的中心和主要组成部分，除了各式各样的百货店能满足消费者的购买欲望外，宽敞明亮的空间环境,丰富多彩的餐饮娱乐设施及多种多样的服务功能，使其成为一个为消费者提供生活、交流等活动的重要场所。中国的购物中心的发展相对滞后，上世纪80年后期在北京、上海出现了大型的百货商店，90年代中期在此基础上将餐饮、娱乐等设施引入，形成小规模的购物中心。到90年代后期，香港地产商在国内开发了许多具有香港特色的购物中心，使购物中心在国内迅速升温。进入21世纪，随着房地产热，大规模的购物中心开发热潮席卷全国。开发规模越来越大。如东莞的“华南MALL”经营面积40多万平方米,而北京的“金源MALL”经营面积更达到68万平方米，一些城市甚至出现几个购物中心同时在建的现象，在“购物中心”热潮汹涌的同时我们应当冷静看到，目前国内已开业的“购物中心”有60%因为经营不善而处于亏损状态。从欧美发达国家的发展经验来看，中国的“购物中心”的发展存在：专业化程度不高；基础性的理论研究不系统；开发商缺乏投资理论依据上的指导；政策上缺少配套支持等不利因素。这些都严重制约了开发商在项目的开发定位、资金融通、竞争力的形成以及招商工作的开展。目前国内的购物中心存在的主要问题有：1、急功近利，出售产权和“填充式”招商弱化项目的竞争力购物中心是世界公认的长线投资，其获利须经过运营和长期持有才能获得，但在中国因为开发商的实力有限和融资环境的制约，出售产权是一个普遍的现象。通过包装、炒作，以购物中心的概念出售产权商铺达到快速获利，是许多开发商投资购物中心的真实目的。而这类型的购物中心在后期的经营中往往容易出现问题，出售产权使购物中心的招商机动性、灵活性大大降低，招商条件的放宽导致一些不成熟的零售商进场经营，购物中心的经营风险加大。由于产权出售使购物中心的整体规划布局遭到破坏，因而在招商中往往采用“填充式”的方式，使整个购物中心凌乱无序，经营效果可想而知。2、定位不明确，经营项目雷同无特色从商业功能的组合和业种配置上看，目前国内许多区域型的购物中心采取社区型的功能定位和业种组合，即“超市+百货”。这些大型化的的社区型购物中心的出现，使购物中心的开发方式具有明显的趋同性，没有形成错位经营。在国外，购物中心一般分为社区型、区域型与跨区域型三大类。辐射的范围不同，购物中心的规模和业态也不同。定位准确是决定购物中心成长性、可持续性和经营活力的决定性因素，区域型的购物中心社区化定位，将导致经营方向的盲目，没有形成适合该区域的经营特色，造成经营难度加大。简而言之，一个超市是无论如何都难以吸引10公里以外的顾客光临的。3、缺乏现代化管理模式和系统性的营运技术管理人才购物中心在国内起步虽晚，但是发展速度却很快，这就出现了购物中心建的很漂亮，硬件设施也很好，但服务、管理、经营却很差，形成了“木桶效应”。而那块短板就是营运管理人才，目前国内购物中心的许多中、高层管理人员早期多曾在沃尔玛或家乐福等外资商业工作，真正系统的接受过购物中心专业教育的很少，缺乏管理现代化大型购物中心的经验和能力。但由于国内购物中心的迅速发展缺乏大量管理人才，因此基本都处于边工作边学习的状态。而许多从事商场经营管理的专业公司水准也参差不齐、良莠混杂。随着改革开放的逐步深入，中国的经济持续保持高速发展，从国内消费市场来看，在过去10年里，国内零售总额平均年增长为10.5%，而大型购物中心因其特有的业态特性在其中扮演极其重要的角色，中国的购物中心也从最初的单体购物型逐步演变成集购物、休闲、观光、餐饮、娱乐于一体的真正意义上的购物中心。目前在国内以大型购物中心为核心，集步行街、影剧院、休闲广场等多种功能的复合型大商业街区的建设，已经成为中国很多城市规划改造中的重要发展思路之一。二、商业地产前期销售和后期经营的关系时至今日，不管是购物中心还是步行街，国内多数开发商在开发商业地产时，依然选择分割销售铺位产权，而分割出售铺位产权导致的经营管理权分散，则被大多数专家认为是目前许多购物中心经营困难的关键所在。但是，由于商业项目开发费用巨大，以目前国内的融资环境，开发商分割出售铺位产权实属无奈之举。因此，合理的评估分析出售铺位产权对整体项目开发运营的利害，找出自持与出售的合适比例，协调好前期铺位产权销售与后期经营的关系，则是商业地产开发中较为明智的选择。对于开发经营模式的选择要根据开发商的具体情况具体对待，每个项目和每个公司都有不同的发展战略，如果公司需要短期内快速回笼资金去开发另外的项目，就需要进行商铺的产权销售；如果公司看重持续稳定的现金流和长远的投资收益，就可以选择全部商铺自持；另外也可以选择出售一部分，但要把握好出售和自持的比例。在目前的国内环境下，不能绝对的认为那一种开发经营模式适合现在的商业地产开发。所谓“兵无常势，水无常形”，在商业地产开发中要根据开发商及开发项目的能力及特点等实际情况，灵活地制定与之相适应的开发经营策略。出售一定比例的商铺产权，是目前较流行的做法。这样既缓解了开发商的资金压力，又降低了投资风险，而且还没有失去对项目经营的控制权。我们建议出售的比例应该控制在60%—80%之间。要根据项目的位置、定位、经营、规模等具体情况来通盘考虑出售比例的大小，自持一定比例的物业对确保项目经营策略的有效执行是很重要的，对项目的整体控制管理力度的大小也是考验。另外商业地产的经营最重要的就是要吸引足够多的客流进店消费，而具有较高品牌知名度的商家能够对吸引客流产生举足轻重的作用，但是，这些具有号召力的商家对进场经营在位置、租用面积、租用时限等方面都有较严格的标准要求，因此自持一定比例的物业在对这些商家进行招商时，回旋的余地就会大一些。在确定出售比例时，项目的整体定位也很重要。根据以往项目操作经验，整体定位档次越高，出售比例越低，反之则高。出售部分商铺产权给购物中心的后期经营增加了许多困难，购物中心经营管理公司不仅要面对经营者和消费者，还要面对投资者。而这三者之间的关系既相互依赖又相互排斥，平衡协调好三者之间的关系对项目今后正常经营十分重要。一个新建的购物中心，市场培育期一般在2-3年，为了培育市场，在进行招商的时候，往往采用较优惠的条件吸引经营者进场经营，如降低租金或减免管理费等。但这些又与投资者的投资收益发生了冲突，投资者买铺是为了得到稳定的租金收益和物业的升值，而长达几年的低收益回报是其不愿看到的。因此开发商在进行产权销售时为了鼓励投资者，一般都采取同时签订保租合同，如承诺投资者的租金回报在多少年不低于多少，以给投资者信心。这种做法虽然解决了投资者的投资回报问题，但同时也把压力转移到开发商那里，因为每年的租金价差需要开发商来弥补。笔者2000年曾经在广东某地参与过一个商业项目，由于很好的处理了出售与经营的关系，目前该项目经营态势良好，物业升值近50%。该项目一期是建筑面积近60000平方米单体多层商业建筑，因拆迁费用过高，发展商前期投入过多，面临资金压力。在做前期定位时，综合当地实际情况分析，否定了发展商做服装批发市场的想法。把项目定位于中等档次的区域型购物中心。在项目业态定位上，项目由大型的生鲜超市、时尚百货、服饰天地、风味食街、娱乐地带等组成，并根据开发商的资金情况做出销售70%产权，自持30%的营销方案。在招商策略上，实施“放水养鱼”，并把招商重点放在深圳，以优惠的条件吸引深圳商家进驻。在销售的时候为了吸引投资，承诺10年年平均不低于6.5%的租金回报。经过精心策划运作，在产权销售及招商工作上都取得了成功。但同时也发现，由于招商采取优惠政策使租金的收益很低，不能达到年6.5%的收益，依据投资报告分析得出，租金差平衡点在4年以后，这样就使开发商在开始几年内都将承受巨大的返还租金压力。在这种情况下，我们建议开发商对项目的大型生鲜超市进行投资经营，并做出了投资分析，最终促使开发商下决心投资。事实证明该投资是非常成功的，该超市的年投资回报远远高于承诺返还租金差额，更重要的是开发商有了源源不断的现金流，从而保证了项目整体经营从一开始就进入良性循环。从这个项目我们得出的结论是：商业地产开发商要做长期的经营打算，不能卖完了事；商业地产是一项复杂的工程，经济利益和社会效益是不可分割的；出售产权对项目后期经营的不利影响完全可以通过开发商的努力来弥补。出售产权的确会给项目的后期经营带来难度，但这并不是商业地产项目经营不善的唯一理由和依据。商业经营活动是一项复杂的工作，需要专业的管理水平和高素质管理团队。而开发商缺乏商业经营的能力和经验，因此聘请专业的商业管理公司进行管理是最省事的方法，但许多商业管理公司由于敬业程度不够和工作水准不高，往往造成商场日常管理混乱、招商不力、商铺空置率高等，使购物中心难以为继。因此我们建议开发商应该成立属于自己的项目管理公司，并招聘具有商业经营管理方面丰富经验的人员加盟；订立严格的管理规章制度，并进行岗位绩效考核；在项目的初期经营中，要舍得投入大量宣传推广费用，利用多种形式进行各种促销活动，增加人气扩大知名度；管理人员要经常与经营商户进行广泛沟通，了解帮助并及时解决其在经营过程中遇到的困难；定期召开投资业主座谈会，向投资者汇报近期工作及项目发展思路；要本着“开源节流”的原则，在不影响日常经营的基础上，压缩水、电、空调、电梯等设备的营运费用；从各个方面降低项目日常整体运营成本。另外要利用好自持或空置商铺，可以采用公司直接采购经营的方式，如设立品牌商品特卖场等，既增加了公司收入又解决了商铺空置现象。三、商业地产开发中需要注重的环节商业地产有着典型的高风险、高收益的特征，但是其工作链比较长、环节也较多。从项目的前期定位到开业营运，需要经过项目定位、建筑施工、室内外装修、产权营销、招租招商、开业经营等环节，工作的连贯性与协调性是保证项目成功的关键所在，在这里就不一一阐述，只是对几个重点环节加以分析。1、制定合理的资金运作方案，规避资金风险。由于商业项目的开发动辄就需要数亿，甚至十几亿的资金投入，而绝大部分开发商不具备这样的资金实力，因此能够筹集到足够的资金是商业地产开发实施的前提，而且