地产开发关键成果文件、分级标准与成果标准探讨

地产开发关键成果文件、分级标准与成果标准探讨撰稿人：赛普咨询王成昆前言房地产项目开发是一项系统工程，由于是资源整合型行业，需要决策者统筹整合各个专业、各项外部资源进行统一的协调、控制与管理。一般来说，对内外资源的整合管理，可以结合地产开发运营管理体系，将开发计划管理（T）、会议运营管理（C）、阶段成果管理（Q）、知识积累管理（K）、、经营绩效管理（P）等各项关键事项进行统筹考虑，协同专业资源、实现企业项目开发的规范化、标准化。本文力图就地产企业项目开发中所涉及到的阶段成果文件（Q）进行梳理，并就其重要性研究其判定标准，根据标准对各项成果文件进行分级，结合成果文件的分级、标准化模板研究及公司的会议/决策运营体系设定不同的管理权限，以此提高项目开发运营的效率，提升企业项目开发的规范化、标准化程度。正文从项目开发价值增值链的角度来看，根据赛普咨询地产开发价值链VAC模型，项目开发过程一般来说可以分为七大阶段，即：项目拓展论证阶段、项目策划阶段、方案设计阶段、施工图设计阶段、施工管理阶段、营销销售阶段、客户服务阶段。各个阶段存在串行或并行的关系，同时，各相关阶段间通过某些开发成果形成上下游流程环节的逻辑关系。图1赛普咨询-房地产开发价值链VAC模型显而易见，开发过程中，这类成果文件数不胜数，然而其中必然存在某些“关键”成果文件是某一特定阶段中所必须产生的成果文件，比如《项目可行性研究报告》。如何识别这些关键成果文件，并依据其关键程度（或言重要性程度）划分相应的文件等级予以不同的关注程度，是本文探讨的重点。一、关键成果文件的定义与特征分析一般来说，当我们为客户建立起一套完整的流程管理体系，必然会涉及到七大技术专业（拓展、营销、设计、成本、采购、工程、客服）及三大管理控制专业（行政、财务、人力）的职责分配与相关配合，通常来说，各专业间在某一特定阶段进行相互配合的目的是为完成某一特定任务或工作，这些任务或工作的成果往往是以成果文件的形式出现。我们认为，地产开发成果文件是指地产开发过程中，各开发阶段相关流程中有明确输出输出关系的，能够支持下游流程符合质量控制原则的内外部知识成果、模板类报告、支持性关键表格、政府批复等等文件。其中，那些对本阶段流程有关键影响作用的，考虑周到无遗漏，倘若不完成将严重影响下游流程有效执行的成果文件，我们称之为阶段关键成果文件。一般来说，关键成果文件具有以下四个特征：图2阶段关键成果文件的特征1、目标性。根据我们的咨询经验，关键成果文件往往产生于流程的操作关键点，而且多数是流程运作的主要目的。以W公司《概念设计管理流程》为例，经过识别，其流程过程中的“编制《设计任务书》”、“提交设计成果”为此流程的关键点之一，而恰是这两个关键点表明了此流程的关键成果文件：设计任务书、设计成果。从流程操作的流向与目标来看，形成这些关键成果必然是本流程存在的主要目的。从这一意义上来说，流程的存在仅为使成果的产生更科学、合理、可控。我们可以没有流程，但必须形成合理的成果文件。2、有效性。作为开发过程中的关键成果文件，必须是科学有效的，即至少在某一流程阶段中应当涵盖企业业已审视并通过的相关成果要求，并能够根据本阶段的工作重新审视或修正这些业已产生的成果，同时根据下阶段工作目标形成全面的无遗漏的成果标准。3、指导性，该成果能指导或牵引下一步工作。关键成果文件的产生其本身并不代表完全的流程意义，只有当这些成果文件能够形成并有效搭接本身流程与下游流程的逻辑关系时，这些成果文件才是有价值的。哈默的流程有效性评估矩阵中有一项关于流程文件的指标，即“文件能否明确流程的输入输出关系与成果接口”。由此可见，能否形成有效的关键成果文件并成为指导下游流程的继续的依据，是判定某一流程有效与否的关键指标。据此可知，关键成果文件必须能够达到这样的流程操作目的。4、系统性，全面审视流程及流程的成果。根据系统论，关键成果文件一定要能够跳出某些职能模块，对某阶段流程进行全面的审视和总结，其表达的往往不局限于某一专业部门的意见，即使是以某专业部门为主导形成，其中也往往蕴含或表达了其他相关专业部门的意见或成果，比如《整体营销策划方案》。从这一意义上来说，关键成果文件体现了流程运作的系统性，即关键成果文件能够将上下游流程的关注点经过特定的决策机制统一到一个方向上来，实现项目开发的系统性和一致性。作为阶段关键成果来说，通常来说具备上述特征的几个方面。图3某标杆企业L的35个阶段关键成果文件表1某标杆企业L的阶段关键成果表（部分）示意阶段序号阶段定义阶段成果名称成果定义完成时间承办岗位审批流程批准人审批完成通知人【1】Ⅰ-1土地阶段《项目投资分析模型（土地版）》土地中标后，根据实际中标地价等情况，对上会时的投资模型进行修正，形成《项目投资分析模型（土地版）》，此版模型的经济指标将作为该项目的基准评价指标土地成交后7日内提交审批区域公司投资分析专员略集团董事长各审核人、承办人【2】Ⅱ-1概念设计阶段《项目概念设计任务书及概念阶段研发敏感点分析》1、根据以下内容形成《项目概念设计任务书》《项目投资分析模概念设计合同签订前区域公司研发专员略区域公司总经理各审核人、承办人型（土地版）》、项目预案公司战略意图2、敏感点分析3、根据《项目概念设计任务书》，通过对设计分供方的筛选、招标、合同谈判等工作此标杆阶段成果的特点：1)根据开发业务性质划分各阶段关注重点（集团角度），明确35个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人、发放人。2)除文件中定义的审批人和抄送人，各区域公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人，但需经过集团总经理的批准。3)随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新。4)相应的阶段成果由集团形成相对规范的模板要求，各地区公司可以根据当地实际进行优化、调整和增减，但集团要求提交的成果必须根据节点计划提交。5)上阶段成果完成审批才能进入下一阶段工作，而且阶段成果间形成一定的串行关系，通过流程体系进行镶嵌、搭接，确保开发过程流畅可控。6)集团运营部门负责对各区域公司提交阶段性成果的及时性、规范性进行管控、考核，对不按时提交阶段性成果的项目，集团每月在“OA集团”公告中定期公示，公示内容包括未完成阶段性成果的项目名称、具体经办人、责任部门及经理。7)项目阶段性成果与相应的项目开发里程碑计划进行挂钩管理，每一项关键成果须按约定权限提交集团或区域决策层以会议决策体系或个人决策的形式进行审批，必要时调整计划安排。在咨询实践中，笔者曾为W公司建立其自身的阶段性关键成果文件，其阶段成果文件体系如下图所示：图4W公司地产开发38+8个阶段关键成果文件及相互关系示意图备注：1、此图为简化示意版，详细阶段成果及输入输出关系、主责人/配合人、决策机制、模板标准、工作时限等请参照《W公司地产开发阶段关键成果一览表》。2、不同的企业在项目开发过程中关注重要不同，阶段成果并非完全一致，比如W公司有精装修业务，而且特别重视客户满意度/品牌，因此室内精装修设计成果、客户投诉报告为其关注的关键成果文件。根据上述企业的阶段关键成果文件，结合其他客户的咨询经验，我们初步整理并归纳出关键成果文件的分类。一般来说，阶段关键成果文件可以为分以下几类：1、项目经营/投资/策划类成果。此类成果文件通常为公司对项目开发的经营/投资/策划要求，如项目成功标尺、利润目标、成本目标、进度要求、产品品质、客户满意度等方面，其中相当重要的是项目的计划进度要求与利润要求。通常来说，这类成果往往会体现在公司的里程碑节点计划的要求当中，如项目一二级计划、项目（发展）策划报告、成本预设（目标成本）报告、投资效益测算报告（阶段版本）等成果文件。2、专业职能/业务管理类成果。此类成果文件通常体现相关专业的专业能力、专业视角，往往以报告、专业成果等形式出现，可以作为决策依据。比如项目可行性研究报告、产品定位报告、设计成果、工程管理规划书（指导书）、采购策划方案等。3、流程业务运营/过程支持类成果。此类成果文件一般为内部运营过程中赖以支持流程业务运营的成果文件，属于“程序性文件”，是借以保障流程运营的规范化、精细化和标准化的重要文件，这些文件从运营规范的角度明确提出流程操作的程序、方法、权限、分发、备案，是确保流程有效执行的重要工具。比如材料部品控制表、招标评标表、销售物料准备清单等。需要注意的是，并非所有的过程表格都是阶段关键成果文件，仅有那些符合其特征的文件才可以列入成果体系。4、政府批复/强规类成果。此类成果文件一般为外部关键节点相关的政府批复、意见报告、法律证件、强规合同等，一般来说，这些成果文件不属于地产开发的关键线路活动，但对开发的关键线路活动有相当重要的影响和意义，是保证项目开发合法性、合理性、合规性的重要保障，如无法获取或成果不符合开发要求，将对项目进展产生致命影响。如五证、规划批复、综合验收证明文件等。二、识别和利用关键成果文件的意义那么我们为什么需要识别出开发过程中的关键成果文件呢？从公司整体运营管理的七个维度及公司规范化运作来看，识别出关键成果文件并通过模板的形式进行系统管理，可以为企业带来八项管理收益，提升公司精细化运营的能力：(一)OPERATION:梳理清晰地产开发业务的关键环节，并明确各开发环节关键的输入输出标准。显然，结合赛普为企业建立的流程运营体系，通过进一步明确各个业务阶段的关键成果输入及输出关系，可以梳理清晰各业务环节的重要内容，使得流程操作者可以据此明确工作重点，流程的管理者及决策者也可以清楚地把控整个开发流程走向。(二)INTERFACE:明确工作交接面成果及责任归属。关键成果的文件的另一个重要意义在于，它可以以工作交接面（Interface）为标准要求上游流程操作者提供其责任范围内的成果文件给下游使用者，从责任层面来看，这种责任是清晰可追溯的，也为企业问责机制的建立和良好企业文化的建设提供了契机。(三)TIME:有效衔接计划运营体系。作为地产企业，开发计划的管理控制非常重要，然而在我们的咨询实践中往往有客户反馈其计划体系相当发薄弱，尤其是计划节点的成果管理方面更是难以达到要求，比如阶段成果输出满足不了下游专业环节要求、无法按节点计划获取外部强规类批复等等。如此种种，势必严重影响项目开发进度，进而对公司的成本控制、销售回款造成严重损失，更有甚者将遭遇外部法律诉讼或客户投诉。通过识别并规范阶段成果的标准和要求，我们可以将之与计划运营体系有效搭接，加强对节点成果的规范和考核，避免上述种种问题，使公司的计划进展有点可依、有据可查。比如上述标杆企业L要求列入项目一二级计划的阶段关键成果文件必须依照设定的管理权限逐级上报审批并进行考核跟踪。(四)CONFERENCE:提高会议运营决策效率。对项目运营过程中的会议决策，标杆企业一般会通过会议运营体系来明确会议的目的、资料准备、会议内容、会议召开时机、召集人（主持人）、参与人、会议决策成果、成果处理等。其中，对项目开发决策会议，会议的资料准备往往是上游开发的一个或多个需要决策评审的阶段关键成果文件，其输出也往往是这些关键成果的审批决策版，由此可见，通过事先明确何种资料或成果需要上会评审、这些资料是否全面有效/专业深度达到要求对会议的决策效率、决策质量有关键性影响。根据笔者的咨询实践，多数企业的会议决策往往要么是一言堂，要么是议而不决，诸多事项无法形成科学有效的决策结论，严重影响项目开发的进度和质量，其根结之一便是没有梳理清楚企业独特的阶段关键成果文件。因此，赛普咨询建议，在建立起企业自身的会议决策体系之后，有必要根据流程运营体系梳理清晰本企业的阶段关键成果文件体系，并使之与会议决策运营体系有机结合。(五)KNOWLEDGE:使开发成果可控并形成知识积累。地产开发过程中的阶段成果从知识管理的角度来看，都是企业可持续发展的精神财富，如无法系统积累、深度挖掘、融合应用，对企业来说无疑是一大浪费。通过梳理企业地产开发的阶段关键成果文件，企业可以明确各个开发阶段中的有哪些文件是影响我们业务开展的关键成果；通过树立标准化规范化模板及要求，企业可以