第六章 组织职能100219

第六章组织职能管理学王金凤主要内容【开篇案例】CMP出版公司组织结构的演变第一节组织概述第二节组织设计的原则第三节组织设计的基本形式第四节组织设计的权变因素【Internet训练】【案例应用】管理学王金凤若拿走我的财产--但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。—小阿尔弗莱德斯隆管理学王金凤阿尔费雷德·P·斯隆（AlfredPritchardSloan,1875-1966）：被誉为第一位成功的职业经理人，二十世纪最伟大的CEO，通用汽车公司的第八任总裁，事业部制组织结构的首创人。美国《商业周刊》75周年时，斯隆获选为过去75年来最伟大的创新者之一。他在1921-1922期间就提出了一种叫“集中政策控制下的分散经营”组织机构模式，这是事业部制组织结构的雏形。管理学王金凤他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部，有关全公司的大政方针，如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划等，由公司总部掌握，其他具体业务则完全由各事业部负责。通用汽车公司经过斯隆的改革和整顿后，迅速发展成为世界上最大的汽车公司。他担任通用汽车公司总裁23年，短短3年内即让濒临破产的通用汽车反败为胜，更为企业组织管理立下世纪典范。管理学王金凤【开篇案例】CMP出版公司组织结构的演变Gerry,LiloLeeds，一对夫妇，1971年建立CMP出版公司时该公司所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。管理学王金凤1987年后情况发生了变化。他们对公司的管理越来越困难，如想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复，要求快速反应的决策常常被耽误。为什么呢？当初设计的组织结构对这个成长中的公司已经不适应了。管理学王金凤由此，他们对公司组织进行了重组：1.将公司分解为可管理的单位--分部。对各分部分别配备一名经理，这些经理都被授予足够权力去经营和扩张他们各自的分部。2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员，分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略工作。管理学王金凤组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。CMP出版公司的例子说明了什么？在组织演进过程中选择合适的结构至关重要。管理学王金凤【讨论】什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。组织设计的依据是什么？哪些因素影响着组织结构的设计？管理学王金凤第一节组织概述组织是人类社会最常见、最普遍的现象。当今社会有各种各样的组织（包括盈利性和非盈利性的）。人类要生存、发展，就始终离不开在组织中彼此间的相互协作。为了有效协作，人们必须了解各自的任务、责任与权限，由此也就形成了一个个具有确定的关系、共同的目标与任务的组织结构。管理学王金凤一、组织结构组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构的特性：复杂性；正规化；集权化。管理学王金凤管理者建立和改进一个组织结构时，就是将上述组织结构的特性相互结合，设计出各种组织结构形式。组织设计是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。二、组织设计管理学王金凤一、劳动分工传统的组织设计是建立在劳动分工基础之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个取之不尽的源泉。第二节组织设计的原则管理学王金凤物极必反，由于劳动分工带来的工作内容单调、重复，易使员工感到疲劳、厌倦，从而导致低生产率、劣质品、旷工和高离职率等系列问题。如何解决？通过工作的扩大化和丰富化，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感来激发员工的工作积极性，而不是缩小工作范围来提高生产率。管理学王金凤二、统一指挥原则要求一个下属仅向一个主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，防止多头领导。实施这一原则才能最大限度地防止政出多门、遇事相互推诿，保证有效地统一和协调各方面力量和各部门活动。管理学王金凤三、权责对等原则职权指的是管理职位固有的发布命令和希望命令得到执行的权力，每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力；职责指一个人得到某种“权力”时，也就承担一种相应的“责任”。管理学王金凤要区别两种不同形式的职责：执行职责和最终职责。管理者可以向下授予执行职责，这一职责可能会进一步下授，但最终职责永远不能下授，管理者必须对授予了执行职责的下属的最终行为负责。在组织内部，最基本的信息沟通是通过职权关系来实现的。管理学王金凤在组织内部，最基本的信息沟通是通过职权关系来实现的。1.职权的种类直线职权。包括发布命令、执行决策等的权力；参谋职权。包括提供咨询、建议等辅助性权力；职能职权。拥有的原属直线主管的那部分权力。该职权介于直线职权和参谋职权之间。管理学王金凤2.三种职权比较职权种类特点行使者直线职权指挥权直线人员参谋职权指导权参谋人员职能职权部分指挥权/指导权职能人员3.处理好三种职权关系参谋职权无限扩大易削弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则易导致多头领导，管理混乱、效率低下。管理学王金凤1.管理幅度定义管理幅度指一个上级能够有效地管理下级的可能人数。管理幅度的宽窄取决于很多因素。组织层次与管理幅度成反比。在组织的高层，管理幅度一般为4-8人，低层一般为8-15人。古典学者主张较小的幅度，通常4-8人，以便对下属进行严格控制。四、层幅适当原则管理学王金凤2.管理幅度的重要性它决定了管理层次和管理人员的多少。随着计算机技术的日益成熟和广泛应用，组织中层的职能正逐渐由计算机处理完成，由此使得管理幅度变宽、组织层次减少，组织也日益由高耸型走向扁平化。管理学王金凤3.影响管理幅度的因素包括：接受更多训练、具有更丰富经验的下属,下属任务的相似性、复杂性；工作地点的相近性；使用标准程序的程度；组织管理信息系统的先进程度；组织文化的凝聚力；管理者的管理风格等。管理学王金凤五、部门化原则组织设计的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化，劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。将专家归并到一个部门中去，在一个管理者指导下工作，有利于调动专家的积极性。管理学王金凤第三节组织设计的基本形式一、直线型结构组织低复杂性，低正规化，集权化；是一种“扁平”结构，一般仅2-3纵向层次；有一个松散的员工队伍，决策权集中于某个人。管理学王金凤简单组织结构珍妮营业员A营业员B采购员在这种组织结构中，经营者与所有者为同一个人。管理学王金凤简单结构的优点：权力集中、命令统一，运营成本低、责任明确。简单结构的缺点：直线成员负担重，不能适合组织的高成长要求。适用：小型组织。当组织规模扩大时，如果经营者还试图独揽大权，包揽所有决策，势必影响组织的发展。管理学王金凤二、直线-职能型结构特点：将技能相似的专业人员集合在专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。管理学王金凤总经理生产经理财务经理运作部人事经理装配部直线-职能型结构的优点：有利于提高专业化管理水平；减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于主要决策工作。直线-职能型结构的缺点：片面追求职能目标，易忽略全局最佳利益。适用：简单、稳定环境中。管理学王金凤三、事业部型结构指组织面对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。特点：集中政策，分散经营。管理学王金凤总经理事业部B事业部C事业部A市场部财务部生产部工厂B工厂A管理学王金凤A.产品结构型事业部CEO公司经理洗衣机事业部照明事业部电视事业部产品事业部职能管理学王金凤B.地域结构型事业部CEO公司经理北部地区中部地区南部地区地域事业部职能管理学王金凤C.市场结构型事业部CEO公司经理大企业客户小企业客户个人客户市场事业部职能管理学王金凤事业部型结构的优点：有利于最高管理层专注战略决策等事务；有利于事业部更好以顾客为中心促进资源整合；有利于调动经营者的积极性，充分发挥其灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。事业部型结构的缺点：各事业部机构重复，管理人员多，管理成本高；相互间支持与协调、资源共享困难，易出现各自为政的部门主义倾向，影响组织长远总体目标实现。管理学王金凤事业部型结构适用：采用多样化战略、国际化战略的大型组织，组织的产品或服务分散在各个市场，且规模较大。管理学王金凤四、矩阵型结构特征：打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链：由纵向职能管理系统和横向项目系统纵横两套管理系统组成。员工有两个上司--职能部门经理和项目组经理。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权力，职能经理行使晋升、工资、年度评价权。管理学王金凤某公司矩阵型组织工程设计制造合同管理采购会计人力资源项目A项目B项目D设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组HR组HR组HR组HR组设计组项目C矩阵型结构的优缺点：优点：组织的机动性和灵活性强，有利于实现各种专业知识的有效结合。缺点：双重指挥，偕同困难，易造成混乱，隐藏着权力斗争倾向。适用：创新任务较多，经营复杂多变的组织。如高科技企业、建筑公司等。管理学王金凤五、战略联盟与网络型组织战略联盟（StrategicAlliance）是两个或多个公司为生产或销售某种产品而交换或共享资源的一种正式协议；“网络结构”(NetworkStructure)是一个组织为生产和销售某种产品而与供应商、制造商和分销商结成的一系列战略联盟。管理学王金凤网络型组织在实践中已十分普遍，这主要归功于网络经济概念的提出。网络经济强调企业之间的联合、资源共享，一个企业不必拥有所有职能，它可以将一部分职能“外包”出去，只保留一些有竞争优势的职能。对小企业来说，网络结构是合适的选择。相比较而言，小企业在资金、技术、规模上无法与大企业相抗衡。网络结构也适用于一些大型组织，如耐克公司、皮尔卡丹公司。管理学王金凤网络组织的进一步发展是虚拟网络组织，它是一个暂时联合起来寻找独特机会或战略优势的企业群体，目的达到后即解散。网络组织是一场革命。它很难用传统术语回答“组织在哪？”。如一家公司把培训、运输、法律、工程等服务承包出去，这些职能不再是传统意义上组织的一部分。管理学王金凤网络组织的优点：全球性的竞争能力；劳动力的灵活性和挑战性；这一结构是所有组织结构中最精干的一种。网络组织的缺点：缺乏实际控制。具有较高的不确定性。在这种类型的组织中，员工忠诚度可能较低。随着信息技术的高度发展，网络结构逐渐显示出其生命力。管理学王金凤第四节组织设计的权变因素人们日益认识到，并不存在适合于所有情况的唯一的“理想”组织设计。真正理想的组织设计取决于各种权变因素。本节内容：组织设计的两种一般模式，它们各自适用的权变因素情况。管理学王金凤一、机械式与有机式组织1.机械式组织(也称官僚行政组织)是综合使用传统设计原则的自然产物；每个人只受一个上级的控制和监督；保持较窄的管理幅度，并随着组织层次的提高缩小管理幅度。这样就形成了一个高耸的、非人格化的组织结构。管理学王金凤古典学者们提倡所有组织都必须是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。组织结构应该像高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂。这种结构使组织的稳定性、高效率达到了相当的水平，但是也导致了组织僵化、反应迟钝的弱点。职能型组织结构、事业部制组织结构均属于机械式组织结构。管理学王金凤2.有机式组织(也称适应型组织)低复杂性、低正规化和分权化的组织结构。