第六章组织职能

第六章组织职能二、组织设计一、对组织的理解三、组织结构类型主要内容：一、组织概述A）工业时代组织管理的基本特征层次化1、工业与信息时代组织的特征职能工作内容划分细致强调工作内容的独立性管理权限层级划分严格强调责任与权力的对等性工业时代组织管理的基本特征工作效率和劳动生产率管理强调组织统一的指挥与控制动作与工具的标准化效率至上工业时代组织管理的基本特征规模优先*组织规模的扩大是企业生存与发展的主要途径；*组织规模的扩大，有利于垄断竞争地位取得，最终能控制更大的市场份额。B）信息时代组织管理的基本特征组织变“扁平化”组织是灵活的，以完成目标为目的房屋是死的，组织是活的固定组织与非固定组织相结合今天下雪了，我们两个为一组。组织不仅要考虑人员的职业，还要考虑到人员的兴趣、爱好、脾气、秉性，以及他们可能的发展方向。人员的报酬将不是根据职位，而是根据能力和贡献注意了解工业时代与信息时代组织的特点，设计正确的组织形式。//2、组织的含义从管理学角度看，组织有三种含义：组织工作对象（单位）Organizations组织工作本身（工作）Organizing组织工作结果（结果、形式）OrganizationOrganizations——指某一机构、实体或单位组织是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来的有机整体。个体群体组织组织工作对象（单位）组织的含义组织基本特征（1）有明确的组织目标；（2）有明确的分工、合作关系及其相应的分工机构、部门或人员；（3）有明确的按不同层次与任务划分的职务、责任与权力；（4）有相应的规章、制度、约定及既定的秩序Organizing——管理职能之一，指组织（工作）本身组织工作就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的成员为实现目标而有效协调工作的过程。组织工作本身（工作）组织的含义设计组织机构（或构架）明确关系及责、权根据内外环境进行组织变革，保持组织活力设计组织配备人员组织运作成长发展适当的工作由适当的人来干提供资源、发布指令、维持组织运转组织工作的内容•Organization——组织工作的结果，组织结构图组织的形式（结果）总经理部门经理副总经理副总经理部门经理部门经理组织的含义其它还有多种形式//图:直线式组织结构二、组织设计组织设计是组织工作的核心内容，如何设计？1)星期三上午9点，走进公司接待室的陈总经理发现满地的烟蒂、纸屑，好象很久没有打扫过，便打电话告之行政后勤部负责人，该负责人立刻打电话通知事务科科长，事务科科长又电话通知公务班班长，最后，公务班班长派了两名员工，很快就将接待室打扫干净。可是，一个月以后，同样的情况再次发生。这表明公司在管理方面存在（）A、组织层次太多B、各部门职责不清C、员工缺乏工作主动性D、总经理越级指挥2)有一则寓言，说王良和造父都是天下善于驾驭的好手，但如果王良握着左边的络头吆喝着马匹向左，造父握着右边的络头鞭策马匹向右，即使是千里马也走不了10里路。田连与成窍是天下善于弹琴的音乐家，但如果田连向上挑拨，成窍向下按压，必定弹不成任何曲调。你对这句的理解是（）A、领导者要做到在组织中统一指挥B、在一个部门不可以同时安排两个能人C、管理的幅度越小越好D、人才的选用必须一专多能3）程是某纺织品公司的总经理。一天印染厂的经理王某抱怨说:“那位直接受总经理指挥的采购部经理买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。我还特别关照过他，从那家进的纺织品把我们的工序搞乱了，以后别买他的了。”程问：“那你为什么不来告诉我呢？”王说“我认为直接对他讲了，就不用绕圈子做官面文章了。再说，印染车间主任打过电话给那家供应商，叫他们以后别再运货来了。”程说“是吗？我们已经和那家厂已订立了采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难堪。以后别再给供应厂商打电话，那是采购部经理的责任。”王说“那个电话又不是我打的，是印染车间主任打的。”该公司在权力和责任方面存在哪些问题？怎样解决？以上几个日常事例，表面上看起来是工作问题，深层次分析，产生问题的原因是组织工作的缺陷所造成，因此组织工作既关系到一个单位目标任务的完成，对单位日常工作能否正常开展也起重要作用。（目标、任务、日常工作）3.组织设计的原则4.组织设计几个基本问题1.组织设计及影响因素2.组织设计的程序关于组织设计：1、组织设计及影响因素关于组织设计组织结构是将时间、地点、部门、人员、资源构成一个关系网络或协作系统组织设计指对组织结构进行设计组织设计的任务提供组织结构图编制职务说明书明确某个职位的工作内容、职责和权利，与其它部门或职位的关系，担任该职务所具备的条件表明各种管理职位或部门在组织机构中的位置及相互之间的关系战略的制定必须考虑组织结构的现实；根据战略作出相应的调整，以适应战略的要求。1)战略关于组织设计的影响因素企业经营战略与组织形式经营战略组织结构单一经营直线制副产品型多种经营独立核算单位职能制相关横向多种经营事业部制纵向一体化多种经营混合型结构制企业经营战略与组织形式结构特征保守型战略进攻型战略分析型战略主要形式职能制事业部制矩阵制集权与分权集权为主分权为主适当结合信息沟通纵向为主横向为主纵横均有2)组织规模组织规模的大小要求有不同的组织结构相适应。具体影响如下所示：小大简单式直线式事业部超事业部或多维式规模3)环境A）环境内容对组织内部结构产生一定程度的影响对职务和部门设计的影响对各部门的关系有影响对组织总体结构特征有影响B）环境的不确定性、环境因素复杂性对组织设计有影响环境不确定性的评估环境的复杂性低高高低环境的不确定性简单复杂稳定不稳定低不确定：外部环境要素少且相似；要素不变或变化很小低中度不确定：外部环境要素多且不相似；要素不变或变化很小高中度不确定：外部环境要素少且相似；要素常变化且可预测高不确定：大量不相似的要素；要素常变化且不可预测能举出例子吗？见下页环境不确定性举例环境的复杂性低高高低环境的不确定性简单复杂稳定不稳定低不确定如：食品加工企业低中度不确定：如：大学、家庭用品企业、化学公司、保险公司高中度不确定：如：时装、玩具企业等高不确定：如：电子、电讯、通讯企业、航空公司不确定环境下的组织设计环境的复杂性低高高低环境的变化简单复杂稳定不稳定低不确定：功能性组织（简单结构）低中度不确定：市场取向组织（事业部结构）高中度不确定：功能性组织（直线结构）高不确定：市场取向组织（矩阵结构）创业聚合规范化成熟成熟后阶段阶段阶段阶段阶段领导危机自主性危机失控危机硬化危机危机？命令成长授权成长协调成长合作成长改革再发展成熟、稳定衰退组织规模组织的生命周期理论4)组织发展阶段5)组织文化提倡自主创新分权、宽松、弹性结构提倡统一行动集权、紧密、正规化结构//近年来的健康资料表明，随着人民生活水平的逐渐提高，人群死因谱已发生改变，传染病的死亡率在下降，而一些与文明社会伴随而来的诸如心血管疾病、恶性肿瘤等的死亡率在上升。在这种情况下，许多医院撤消了传染病科，新成立了心血管专科门诊、心理健康咨询门诊、精神病科等等。这种现象说明：课堂案例:B、医院的宗旨是治病救人，这是社会赋予它的使命，为此他必须不断地调整，来履行它的社会责任D、医院作为一个组织，其结构也要随着目标的不断修正而不断调整，而目标的修正是根据环境的变化来进行的。C、医院虽不是工商企业，但也存在获取收入以维持自身的生存与发展的问题，所以也要像工商企业一样，选择那些能够给自己带来收益的业务，并设立相应的机构来完成任务。A、医院必须满足就医者的需求，才能生存下去。确定组织目标明确组织基本职能职能分解及归类目标分解与落实职务分析与规范建立管理控制体系2、组织设计的程序※组织目标应符合宗旨和使命的要求※组织目标应必须满足社会及用户的需求※组织目标应为员工所了解、接受与承诺※组织目标不只一个组织设计程序之一确定组织目标基本职能是保证组织正常运转的必具功能基本职能分析1、不遗漏、不重复组织设计程序之二明确组织基本职能2、相互联系的职能在同一系统、相互制约的职能要分开3、确定关键职能组织设计程序之三职能分解归类※1、根据业务内容和工作量按专业化分工进行职能细分※2、对工作量不满的职能进行合并归类※1、通过目标分解形成各层目标保证体系※2、分解的实质是展开——协商、措施、分解※3、分解为以后的评估、考核提供依据组织设计程序之四进行目标分解组织设计程序之五职务任务书职务说明书与其它部门和职务的关系任职者的必要条件工作内容、职责与权力组织设计程序之六建立控制体系※组织目标导向※建立工作标准※采取纠正措施组织设计总体工作任务见下页1、按组织计划的任务和组织目标的要求，建立合理的组织结构，包括各个管理层次和职能的建立2、按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围3、按所负责任给予各部门、各管理人员相应的权力4、明确上下级关系，个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通渠道5、配备和使用适合工作要求的人员6、对人员进行考核和培训7、制定对员工进行激励的措施//关于组织设计的基本内容3、组织设计的原则任何组织都有其特定的任务和目标，组织设计者的根本目的是为了组织的任务和目标实现。因此，在设计时首先要明确组织的任务和目标是什么，然后分析完成任务和目标，必须做的事是什么？设立什么机构？什么职位？选什么人来做这些事。任务目标原则有效管理幅度原则为了使领导者直接而有效地领导和指挥下属，对领导的下属人数就有所限制。因为人数太多，需要协调的工作量就越大，就不能充分监督和指挥，可能导致失控而失败。命令统一原则（或统一指挥原则）组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令，才能保证命令和指挥的统一。（1）不能出现多头指挥。（2）不能越级指挥。（3）不能越级请示或反映情况。因事设职与因人设职相结合因事设职要保证事事有人做。因人设职不是保证人人有事干，而是要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任的工作”。权责对等的原则职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。职责权力利益能力鲁某是刚毕业的大学生。工作后感觉很不适应，甚至可以说是非常烦恼，因为他在工作中经常遇到来自上级的相互冲突和矛盾的命令，这种情况让他无所适从。你认为这种现象最可能的原因是什么？多头领导，命令不统一某销售经理安排一业务员代替其去按既定条件签署一项重要合约，结果由于市场条件变化，对方要求修改条款，业务员难以拍板，合约被另一家公司接走。经理认为业务员没有及时请示，拟严肃处罚。你认为该经理（）A、违反了授权权责对等的原则B、应对此次签约失败负责C、没有错误D、A和B某公司安排一员工完成一项任务，他的上司告诉他可以在一个月内完成。而事隔两天，总裁亲自过问此项目，要求他在半月内完成。你认为该公司组织设计违背了什么原则？A因事设职B权责对等C越权指挥D命令统一4、组织设计中的几个基本问题组织设计几个基本问题部门的划分管理幅度与管理层次职权的划分1）关于管理幅度与管理层次管理幅度含义：一个管理者能有效地直接领导（指挥）下属的人数。管理学者研究认为，组织的高层通常为4——8人，基层为8——15人。美国管理协会对100家公司进行调查，发现向总裁汇报工作的高级管理人员从1人到24人不等，26个总裁拥有6人以下的下属，一般为9人。在被调查的41家小公司中，25个总裁拥有7个以上的下属，一般为8人。法国管理顾问提出了在任何管理幅度下，可能存在人际关系数的数学模型：C=n[2n-1+（n-1)]n：管理幅度C：人际关系数n=1C=1n=2C=6n=3C=18n=4C=44n=5C=100n=6C=222n=7C=490管理幅度洛克希德导弹与航天公司对管理幅度的研究影响因素权数一级（1分）二级（2分）三级（3分）四级（4分）五级（5分）职能相似性1完全相同基本相同相似基本不同根本不同地区相近性1完全在一起同在一个办公楼在同一工厂不同楼在同一地区不同地点不在同一地区职能复杂性2简单重复的工作日常公事稍复杂复杂-多变非常复杂多变指导与控制工作量3管理与训练的工作量最少管理工作量有限适当的定期管理经常连续不断的管理始终密切的管理协调工作量2与