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第五章组织职能走进组织职能凯迪公司是上海市的一家中型企业,主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册,公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心,这里简称之A中心、B中心.A中心内设有采购部和目录部,采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录。公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责业务经营的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大,从而无法实现艺术上的创新与完美。最近,刘利在听取有关人员的建议后,根据公司业务发展的需要,决定在B中心成立一个市场部,专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,并向采购员提出建议。市场部成立后不久,刘利又听到了各种不同意见,比如:采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部不但多余,而且干涉了他们的工作,而市场部人员则认为,采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管,虽然作了大量的说服工作并先后调换了有关人员,但效果仍不理想.他很纳闷:公司的问题究竟出在什么地方?案例分析该公司原来的工作流程:用户——A中心(采购部、目录部)——B制作中心现在的工作流程:用户——A中心(采购部、目录部)——市场部——B制作中心造成工作重叠,职责不清,增加了沟通成本和运转难度。组织1、组织概述2、组织设计的基本问题5、学习型组织6、组织变革与发展本章结构框图3、组织结构设计的权变因素4、组织结构设计的基本形式若拿走我的财产——但留给我这个组织,五年之内,我就会卷土重来。—小阿尔弗莱德斯隆(GE总裁)第一节组织概述一、组织的含义1、组织(n.)指一种由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。组织是对为了完成某些特定目的的人们的系统性安排。2、特点:有一个共同的目标;由一群人组成;有一个系统化的结构。3、组织的重要性“三个和尚没水喝”金刚石与石墨4、组织工作是组织的动态概念,“确定所要完成的任务、有谁来完成以及如何管理和协调这些任务的过程”。第二节组织设计管理人员一旦确定了组织的基本目标,并制定了明确的实施计划和步骤之后,就必须通过组织设计为决策和计划的有效实施创造条件。概括国内外学者的观点,组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造,以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。管理者建立和改进一个组织结构时,就是将上述三大特性相互结合与配合,以便创造出各式各样的组织设计。管理人员在设立或变革一个组织的结构时,他们就是在进行组织设计的工作。组织设计是管理者作出明确的组织选择的过程,明确的组织选择促进特定的组织结构的建立。组织设计的必要性管理过程是计划、组织、协调和控制劳动分工产品更新生产规模扩大或发生其它变化外部环境发生变化权力与职责及效益一、组织设计的基本内容组织设计新企业组织变革老企业职务设计横向管理部门设计,纵向管理层级设计(Ⅰ)、结构设计职能框架协调方式管理规范①职能的设计:企业从事生产、经营都应设置其具体职能,这是一项最基本的工作。②框架设计:是结构设计的最主要部份。可分为纵向的、垂直面的设计──企业管理层次的设计;横向的、水平面的设计──部门的设计,包括各层次部门的设计。形成企业管理的框架。③协调方式的设计:管理系统是个整体,要实现整个管理系统的功能,需要横向联系、横向协调,否则就是一盘散沙,要从管理整体目标出发,将这些部门的工作联系起来。④管理规范的设计:通俗讲,叫做规章制度的设计,管理工作的进行,要有规章、制度来规范。(Ⅱ)、运行制度设计人员配备和人员培训激励制度的设计二、组织设计的任务和原则(一)组织设计的任务(横向设计,纵向设计)设计清晰的组织结构规划和设计组织中各部门的职能和职权确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围2、编制职务说明书1设计组织结构3、组织结构的特点复杂性:分工、层级、管理层级、人员间、部门间的关系、人员和部门间的关系;个人、各部门所需信息及权限,个人、各部门应该向他人和其它部门提供的信息(时间、地点、内容的详细程度)规范性:规章制度、程序化、标准化集权性:集权与分权的程度总经理销售部经理副总经理(主管生产)分销经理主管电器类广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理副总经理(主管营销)分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管参谋职能4、典型组织结构直线5、组织设计思路组织设计由下而上:任务岗位岗位数量、各岗位权力与职责组织宗旨、目标、内外环境设计部门组织规模、人力资源、发展前景设计层级——形成组织体系(二)组织设计的原则专业化分工的原则统一指挥原则控制幅度原则权责对等原则柔性经济原则:柔性是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。首席执行官总裁副总裁地区3执行副总裁地区1地区2地区4地区5副总裁副总裁副总裁执行副总裁指挥链组织结构组合影响协调工作专业化职权规章部门划分领导系统等级制直线指挥系统控制幅度工作人员与职能参谋系统战略外部环境技术绩效影响组织设计的因素(西拉季)三、组织设计的影响因素(一)环境的影响(环境的不确定性)对传统的职位和职能部门进行相应的调整(增设必要的职位和缓冲部门)根据外部环境的不确定性程度设计不同类型的组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构通过加强计划和环境的预测减少不确定性通过组织的合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性(二)战略的影响数量扩大阶段——简单组织地区开拓阶段——职能部门联合发展阶段——职能结构产品多样化阶段——产品型组织结构单一行业——集权式结构多元化经营——分权事业部结构梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响,总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型防御者型:环境稳定。集权、程序化、标准化作业探险者型:环境动荡。柔性、分权化的组织结构分析者型:环境动荡。目标灵活,一方面,集权、程序化、标准化作业;另一方面,及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构,随时对外在环境变化作出反应反应者型:环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力,组织者很难及时对外在环境变化作出反应,采用被动反应的战略以应付环境的不确定(三)技术的影响生产批量单件、小批成批大批量流程型技术复杂程度常规型技术工艺型技术工程型技术非常规型技术(四)组织规模与生命周期的影响组织规模规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率(帕金森定律)生命周期创业阶段:小规模、非官僚、非规范集合阶段:职能部门建立、欠规范规范化阶段:官僚制特征、限制创新精细阶段:僵化、衰退,团队、重构企业生命周期对组织结构的影响靠创造力而成长领导危机自主危机靠分权、协调成长文牍主义危机靠合作而成长新的危机再发展稳定衰退创业阶段集合阶段正规化阶段精细阶段组织年龄变革时期平稳发展时期靠指导而成长第三节组织部门化一、组织部门化的基本原则部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排,划分为若干个管理单位的活动过程。部门化的基本原则1、因事设职和因人设职相结合的原则“事事有人做”“人人有事做”2、分工与协作相结合的原则3、精简高效的部门设计原则二、部门划分的方法将若干职位组合在一起的依据和方式职能部门化-依据职能组合工作产品部门化-依据产品线来组合工作地区部门化-按照地理区域进行工作的组合过程部门化-依据产品或顾客流来组合工作顾客部门化-依据共同的顾客来组织工作职能部门化职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相近的要求,分类设立专门的管理部门。优点:突出业务活动的重点,确保权威性,符合分工要求,充分发挥员工的才能,简化了培训,强化了控制,避免了重复。缺点:人、财、物过于集中,不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工;易助长部门主义风气,使得部门之间难以协调配合。职能部门化工程经理制造经理人力资源经理采购经理工厂经理会计经理©PrenticeHall,2002产品或服务部门化按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。优点:各部门会专注于产品的经营,并切充分合理地利用专有资产,提高专业化经营的效率水平,为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。缺点:需要更多的“多面手”人才去管理各个产品部门;可能存在本位主义倾向;部门中某些职能管理机构的重整回导致管理费用增加,同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本。产品部门化大宗运输事业部邦巴迪尔-罗塔克斯公司(维也纳)大宗运输事业部群娱乐和设施事业部群娱乐产品事业部物流设备事业部工业设备事业部邦巴迪尔-罗塔克斯公司(甘斯克切)钢轨产品事业群部邦巴迪尔公司©PrenticeHall,2002地区部门化按照地区的分散化程度划分企业的业务活动,继而设置管理部门管理其业务活动。优点:权责下放到地方,鼓励地方参与决策和经营;地方管理者还可以直接面队本地市场的需求而灵活决策;有效缓解当地就业压力,争取宽松经营环境,充分利用地方有效资源,减少了外派资本,减小了不确定性风险。缺点:企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺,且比较难控制;因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。地区部门化©PrenticeHall,2002销售副总裁西部区销售主管南部区销售主管中西部区销售主管东部区销售主管过程(流程)部门化按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密是流程部门化的实现基础。优点:能够充分发挥人员集中的技术优势,易于协调管理,对市场需求的变动也能够快速敏捷地反映,容易取得较明显的集合优势;简化了培训,形成相互学习的氛围,会产生明显的学习经验曲线效应。缺点:部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻,也可能产生部门间的利益冲突;权责相对集中,不利于培养“多面手”的管理人才。过程部门化©PrenticeHall,2002工厂主管切锯部门经理压边部门经理装配部门经理漆涂和打磨部门经理抛光部门经理检验和发运部门经理顾客部门化是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。优点:企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求,获取顾客反馈以改进工作;不断创新顾客的需求而获得持久性竞争优势。缺点:可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突;需要更多能妥善协调和处理与顾客关系问题的管理人员和一般人员;顾客需求偏好的转移,影响对顾客需求的满足。顾客部门化©PrenticeHall,2002销售经理零售会计经理批发会计经理政府会计经理第四节组织的层级化一、组织的层级化与管理幅度(一)管理幅度与组织层级的互动性1、管理幅度:管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。2、组织层级:由于受管辖人数的限制,从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次,亦称组织层级。互动性:组织层级受到组织规模和管理幅度的影响,它与组织规模呈正比;在组织规模给定的条件下,组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多,所需的组织层级就越少管理幅度(SpanOfControl;SOC)指每一位管理者直接管理的部属人数。ACBD图中,各主管人员的管理幅度:A——3,B——5,C——7,D——8因为人类存在着身体的、生理的、心理的和社会的种种限制,每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的。这个限度称为管理宽度或管理跨度。组织层次的副作用◊层次多意味着费用也多◊随着层次的增加将加大沟通的难度和复杂性(二)影响管理幅度的因素管理工作的内容和性质管理人员的工作能力情况下属人员的空间分布状况组织变革的速度信息沟通的情况管理幅度的大小与管理层次数目多寡成反比例关系。管理幅度增大,管理层次数就可减少;反之,管理层次数目就增多。例如,一家具有4096名
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