职位分析与职位评价

2004－09－28人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第1页人力资源管理研究——战略性人力资源管理系统的整合与管理中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋2004－09－28人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第2页第四讲职位分析与职位评价2004－09－28人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第3页主要内容第一部分职位分析第一节职位分析面临的挑战与应对策略第二节职位分析的流程、工具与方法第二部分职位评价第一节职位评价的框架第二节职位评价的技术2004－09－28人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第4页第一部分职位分析第一节职位分析面临的挑战和应对策略2004－09－28人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第5页问题的提出1因人设岗与因岗设人的争论，基于职位的人力资源管理与基于能力的人力资源管理的争论。——人力资源管理的基础是职位还是人？素质模型与职位分析的关系？2知识经济时代，组织变革与创新成为一种常态，使得岗位日趋不稳定，职责越来越模糊，职位分析缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。理论界和实践界一些人提出，“职位分析没有必要，要抛弃职位说明书”。——职位分析是否过时？2004－09－28人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第6页3中国企业所面临的管理现实又使得职位分析与评价成为中国企业提升管理能力的不可或缺的一项重要基础工作。——员工缺乏职业意识与责任意识；——工作的职责不清，工作职责相互重叠，互相扯皮；——招聘的员工无法适应职位的要求；——绩效评价缺乏统一明确的标准，主观性、随意性太强；——企业内部分配不公正，员工工作激情衰减。——中国企业最缺的是规范与基础管理，与国际企业差距最大的是细节：细节管理不到位，执行力不足。2004－09－28人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第7页一职位分析概述1职位分析的含义——E.J.麦克考密克认为：职位分析或称为职务与任务分析是研究人的工作，涉及与职务有关的的信息收集、评估与记录；——日本学者村中兼松认为：所谓职位分析包括两个方面，一是分析者对确定的目标职位进行仔细观察；二是为适应招聘录用、人员配置、薪酬考核、培训开发、升迁异动等人力资源管理工作的需要，对该职位的性质等进行全面的分析，并建立信息库；——亚瑟.W.小舍曼等认为：职位分析是遵循一系列事先确定好的步骤、进行一系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过程；2004－09－28人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第8页——罗伯特.L.马希斯认为，职位分析是一种系统的收集、分析和职位有关的各种信息的方法；——R.韦恩.蒙迪等认为，职位分析是确定完成各项工作所需的技能、职责和知识的系统过程；——加里.德斯勒认为，职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序；——雷蒙德.A.诺伊等认为，职位分析本身是指获取与工作有关的详细信息的工程。2004－09－28人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第9页我们认为职位分析是：——Jobanalysis，又称工作分析、职务分析、岗位分析——是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。核心是解决“某一职位应该作什么？”和“什么样的人来做最合适？”的问题主要成果为职位说明书与任职资格2004－09－28人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第10页(1)职位是以事为中心设置的，其设置的数量是有限的。职位数量取(2)职位不随人走。同一职位在不同时间可以由不同的人担任。每一(3)职位是任务和责任的集合体，是人与事有机结合的基本单元，是组织的“细胞”。职位必须遵循职、责、权统一的原则，即职务、责任和权利三者应成为统一的整体，即一定的职务，相应具备(4)职位代表任务的分配和职责的授予，因此，职位不是终身的。它可以是专任的，也可以是兼任的；可以是常设的，也可以是临时2004－09－28人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第11页2与职位分析相关的概念工作要素（JobElements)：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。任务(Task)：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。职责细分（Duty）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。2004－09－28人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第12页职责(Responsibility)：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。权限(Authority)：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准……事项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。2004－09－28人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第13页业绩标准(PerformanceStandard)：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等。职位(Position)：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副经理周平。职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。2004－09－28人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第14页职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理就是一个职级。职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。2004－09－28人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第15页3职位与组织业务重点组织级部门/子部门职员机构一级部门二、三级部门职位2004－09－28人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第16页4职位分析的两个基本点基于战略与组织的分析在对企业的战略进行剖析的基础上，对组织结构进行调整，对部门职能职责重新进行界定。然后，对新的部门职能职责进行分解，形成对部门内各职位功能的新的要求，新的要求与原职责进行对照，将形成该职位基于战略的新的职责和工作内容。基于战略和组织分析的关键点在于对该职位上级管理者的深入访谈。基于流程的分析在企业的流程再造或优化的基础上，对该职位在流程中角色和功能重新进行界定，对该职位在流程中与其他职位之间的交叉、重叠、扯皮、推委之处进行深入剖析，以消除职位边界的重叠与模糊之处；同时，通过分析流程上下游环节的相互期望和要求，从流程中内部客户的角度赋予该职位新的内涵和要求。2004－09－28人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第17页5职位分析的基本原则（1）以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接职位分析必须以企业的战略为导向、与组织的变革相适应、与提升流程的速度与效率相配合，以此来推动职位描述与任职资格要求的合理化与适应性。（2）以现状为基础，强调职位对未来的适应职位分析必须以职位的现实状况为基础，强调职位分析的客观性与信息的真实性，另一方面，也要充分考虑组织的外部环境、战略转型、技术变革、组织与流程再造、工作方式转变等一系列变化对职位的影响和要求，强调职位分析的适应性。2004－09－28人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第18页（3）以工作为基础，强调人与工作的有机融合职位分析必须以工作为基础，以此来推动职位设计的科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同时，职位分析又必须充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，在强调工作内在客观要求的基础之上，适当的体现职位对人的适应，处理好职位与人的之间矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合。（4）以分析为基础，强调对职位的系统把握职位分析决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。所谓系统把握，包括系统把握该职位对组织的贡献，把握其与其他职位之间的内在关系，把握其在流程中的位置与角色，以及把握其内在各要素的互动与制约关系，从而完成对该职位的全方位的、富有逻辑的系统思考。2004－09－28人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第19页（5）以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理为了保持组织与管理的连续性，企业内部的职位设置以及与此相对应的职位说明书必须保持相对稳定。但另一方面，职位说明书又并非一成不变，而是需要根据企业的战略、组织、业务与管理的变化适时进行调整，因此需要在稳定的基础上，建立对职位说明书进行动态管理的机制和制度。2004－09－28人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第20页6职位分析的意义与作用1）职位分析在战略、文化、组织与人力资源管理中的地位以培育与强化核心能力为目标人力资源管理系统人力资源愿景与战略人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力组织结构职能设计职位分析职位设置...功能定位与职责界定实现组织绩效追求员工发展企业文化人才适位激励人才战略目标各项管理目标使命与追求组织绩效实现职业生涯发展核心人才核心能力素质模型核心技能...核心人才与素质2004－09－28人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第21页2）职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析职位目的工作职责工作任务工作权限履行程序实现战略传递明确职位边界提高流程效率实现权责对等强化职业化管理2004－09－28人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第22页3)职位分析在人力资源管理中的基本用途培训开发与职业生涯培训需求分析职业生涯咨询与指导职职业通道设计职位分析工作设计工作再设计提高工作生活质量职业安全与卫生项目人力资源规划预测人力资源需求与供给制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案人员招聘与配置制作申请表格向就职者进行工作介绍人事匹配提高甑选的效度绩效考核