工作分析与人力资源计划(PPT 31页)

接班人計劃(SuccessionPlanning)是一種萬一關鍵經理級職務空缺時，確保具有資格的人選遞補的規劃。CHAPTER3工作分析與人力資源規劃工作分析：是指以系統性的處理方法，來決定組織完成工作所需的技能、職務及知識。工作(Job)：包含了組織，為達成其目標所必須完成的任務。工作說明書：是指提供工作相關的任務、職責及義務的文件。3-1是工作分析:基本的人力資源工具職位(Position)：是指個人任務與職責的集合，每個人在組織中都有一個職位。工作分析，是為了回答下列六個問題：˙工作者所應完成的生理及心理的任務為何？˙工作應何時完成？˙工作應在何處完成？˙工作者如何完成工作？˙為什麼要完成這項工作？˙完成這份工作需要什麼資格？工作分析在三種情形下執行：(一)在組織剛成立時，工作分析正式派上用場。(二)當有新的工作產生。(三)當工作明顯因新科技、新方法或新程序或系統發生改變時。3-2採用工作分析的理由工作說明書(JobDescription)是指提供工作相關的任務、職責及義務的文件。一個人在執行某項工作，其所具備的最低接受資格都列在工作規範(Jobspecification)中。工作規範的資訊通常也明確地提供一些訓練與發展需求之助益。在薪酬方面，工作對公司的相關價值必須可以以金錢來衡量。來自工作分析的資訊對安全及健康的考量也有價值。例如：員工必須知道，什麼工作是具有危險性的。工作說明書或規範必須反應出這樣的狀態。工作說明書提供一個比較的標準。無論公司是否加入工會，來自工作分析的訊息，通常可以使人力資源的決策較為客觀。工作分析的資料在晉升、輪調及降級時非常需要。3-3工作分析資訊的類型經由工作分析收集的資訊類型摘要1.工作活動.a.工作活動及程序.b.活動紀錄.c.使用的步驟.d.個人的職責2.源於工作者的活動.a.人類行為如生理活動及工作上的溝通.b.方法分析的基本動作.c.個人工作需求如能量消耗3.機械、工具、儀器及輔助工作的使用4.工作相關的可見及不可見的事務.a.應用與使用的知識.b.使用的物料.c.產品製造及服務的提供5.工作表現.a.錯誤的分析.b.工作標準.c.工作衡量，如任務所花費的時間6.工作內涵a.工作日程表b.工作狀態c.財務的及非財務誘因d.組織及社交內涵7.工作對個人的要求a.人格特色性，如人格特質及興趣b.必備的教育及訓練c.工作經驗3-4工作分析的方法傳統上，工作分析以數個不同方式加以運用，這是因為組織對採用工作分析的需求及資源不同所致。這些方法的選擇乃是基於某些資訊工作評估、給付增加、發展等等使用的目的，以及某些組織最為可行的方法。問卷是典型快速且經濟的方式，工作分析師可以設計出一個結構性的問卷給員工，確認他們所執行的職務。使用觀察法時，工作分析師通常是觀察工作者的職務表現並紀錄其觀察的結果。工作分析是與工作者及組長的雙方面談，才能完全掌握及瞭解某項工作的內涵。工作分析的相關資訊是從員工的工作日記中所描述的工作活動來加以收集，這個方法可克服員工誇大其工作職務的重要性。基本上，分析師會採用數種技術的組合來取得準確的工作規範及工作說明書。不論採用任何方法，在進行工作分析之前，分析師應盡可能檢視組織流程圖並與熟悉工作的人進行研究。3-5工作說明書經由工作分析所獲得的訊息，對發展一個工作說明書(JobDescription)相當有影響力。工作說明書被定義為陳述工作的任務、義務及職責的文件，其描述必須適切且正確。工作描述對公司把焦點放在雇用員工是有幫助的。在工作說明書中最常列舉的項目，包括：主要的任務。每一項義務所分配的時間百分比。應達到的執行標準。工作狀態及可能的風險。完成工作的人數及對誰負責。工作時所使用的機器與設備。工作確認的部份包括工作名稱、部門、報告關係及工作數字或編碼是一個好的名稱會接近工作內容的性質並與其他工作有所區別，不幸的是工作名稱經常會誤導。工作說明書中加上工作分析的日期可以確認資料是否過時老舊，有些公司發現加上有效日期很有用，這種方式可以確定工作內容，縮小與時間的差異。3-6其他工作分析的方法近年來，專家提供更有系統的方法來使用工作分析，接下來我們描述這幾個方法：功能性工作分析：是一種描述性的工作分析法，其焦點集中在工作、工作者及組織間的互動化。職位分析問卷(PositionAnalysisQuestionnaire,PAQ)是一種結構性的工作分析問卷，用來做為工作要素的檢驗表。它注重一般員工的行為而不是其任務，其中194個工作說明書與工作導向的成份有關。指導原則導向的工作分析(GOJA)：是一反應出影響工作人員的法律問題，並一步一步描述工作的特殊分類。管理職位描述問卷(ManagementPositionDescriptionQuestionnaire,MPDQ)是一種設計來分析管理職位的工作分析法。MPDQ可用來決定被選定擔任管理職位者的訓練需求，這也被用來評估及設定工作群組的薪資與類別。3-7工作分析與法規工作分析相關的法令如下：公平勞工標準法案：工作分析乃是做為區分員工是否為具免疫性的基礎。平等薪資法案：男性的薪資總是高過女性，即使他們擔任完全相同的工作。如果工作上無很大的差異，執行該工作的員工應領取相同的薪資。民事權利法案：如同平等薪資法案，工作說明書也許可以為在甄選、晉升及其他各方面的歧視做辯護。職業安全及健康法案：工作說明書必須指出工作會對工作主要族群造成健康危害，或者不滿意及使人不愉快的要素。美國殘障法案：雇主必須合理地雇用一些具有合格能力的殘障人士擔任必要功能的工作，此區別對公司極為重要。3-8策略規劃及人力資源規劃過程現今的人力資源必須要高度的涉及策略規劃的過程。策略規劃(StrategicPlanning)是高階管理者決定他們如何達成組織的目的和目標的過程。人力資源規劃(HumanResourcePlanning,HRP)是一系統化檢討人力資源需求的過程，以確保需要員工人數及其應具備的技能。3-9人力資源預測技術零基基礎預測法：此法適用於以組織目前的僱用狀況做為起始點，來決定未來的員工需求量。由下向上法：是指由最基層開始去預測人有些公司所採用的人力預測法稱之為由下而上預測法，這個方法主力需求，最後可得到所需人數的人力預測。人力資源需求預測的另一種工具是使用數學模型來預測未來的人力需求，最常使用在預測員工人數與銷售量。員工需求量與銷售量之間成正比。需求預測(RequirementsForecast)是組織為達成預期設定的目標，而在未來所需的人力上做出人力數量與種類的估計。在人力資源需求可以被預測之前，公司的產品或所提供的服務必須先進行預測，此預測稍後可被轉化為此些活動所需的人力需求。3-10人力資源需求預測供應預測(AvailabilityForecast)一種決定公司是否能確保員工具有必要的技能，並由組織內外或結合兩種來源之人力供應。另一個可能是需求的技能無法在現有的資源中立即表現出來。3-11人力資源的供應預測3-12員工過剩將需求與供應做一比較之後便可顯示市場勞動力過剩的結果，因此限制僱用人才、降低工時，提早退休及解僱則成為因應這種狀況之必要方法。當公司在採用限制僱用政策時，它不將員工離職遺留的空缺加以補充以減少勞動力，新員工唯有在整體組織的績效可能受到影響時才會聘用。3-13勞動力短缺當企業面對人力短缺，組織必須盡力加強聘僱適合企業的人才。人事的短缺問題通常表示須採用新的招募方式。公司必須到其他以往不曾到的地理位置去招募人才、開創新的招募方法、尋找不同種類的人才。3-14接班人計劃範例在本章一開始的人力資源管理實務中，我們有講述到接班人計劃的重要性，DetroitEdison公司的接班人計劃，稱之為生涯規劃庫存組織檢討圖(CareerPlanningInventoryOrganizationReviewChart)。3-15加速接班人計劃:以替代傳統的方式經營管理繼任計劃：目的是要訓練一群具有天份，但尚未有實際管理經驗的候選人。可能的替換：列出個可能替換的名單，配合當替換發生時準備好晉升的人選。3-16災難應變的重要性這些災難應變計劃需要著重在公司如何反應當員工為重要角色或者擁有特殊才能和知識突然變成不適任。公司需要明確指出重要位置上的人名、主要的責任、需要什麼樣的能力、分級、重要位置的候選人為誰、候選人所需要的能力為何、候選人又需要哪些訓練。3-18工作設計概念工作設計(JobDesign)：是決定某項執行工作的特定任務之過程、執行此任務的使用方法，以及此些工作如何與組織內的其他職務相互關係。以下將討論與工作設計的相關概念，即是工作豐富化、工作擴大化、全面品質管理，以及企業再造。工作豐富化(JobEnrichment)：包含了工作內涵的基本變化及工作的權責水平，並因此給予工作者較大的挑戰性、意義性及興趣。工作豐富化提供了職責的垂直意義性及興趣。工作擴大化(JobEnlargement)：包含了工作領域的變革，所以，提供工作者較大的變化。企業再造：是企業程序再思考與急遽性的再設計，以達成成本、品以達成成本、品質、服務及速度等績效方面達成之急遽改進。企業再造將焦點集中在所有面向的工作設計、組織結構及管理系統，它強調職務應與任務或功能的結果相結合。企業再造不應與企業瘦身(Downsizing)相混淆，即使這種策略經常導致勞動力的縮減。