2企业内部环境分析

战略管理框架实施外部分析制定、选择战略建立目标体系实施制定的战略评估、矫正、调整实施内部分析确立企业使命战略管理内部条件分析内部分析的逻辑内部能力与资源分析的根本目的是实现扬长避短（或补短）的战略意图。对企业的各种资源和能力进行分析，需要解决两个问题：第一，什么资源与能力是行业竞争中的关键因素？在战略分析中，空谈优势与劣势并无意义。对优劣势进行分析首先要确定这些因素是否会对企业在行业竞争中起到关键性的作用。内部分析的逻辑（续）需要解决的问题之二：企业的优势是什么？劣势在哪里？除了判断行业关键竞争要素外，内部环境分析应紧紧围绕着甄别企业的优势与劣势来展开。判断优劣的标准不仅是同行业的平均水准，还要考虑一类更重要的竞争对手，那就是顾客，准确地说是市场期望。只有超越这两者，才能成为企业的竞争优势。学习目的弄清企业现状资源分析，能力分析，等等从企业自身资源、能力的分析中发现企业同竞争对手相比的优势和劣势内部条件分析目录企业资源分析1企业能力分析2价值链分析方法3内部条件分析技术41.企业资源分析所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。技术资源组织资源信息资源独特资源企业资源有形资源无形资源财务资源●现有资金●可融通资金技术资源●专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识产权实物资源●厂房、设备等固定资产组织资源●企业内部组织结构与采购、销售网络人力资源●企业管理者与员工的技能、知识及推理和决策能力等企业形象●在顾客和社会公众等利益相关者心目中的形象企业文化●宗旨、理念、价值观资源的类型与内容独特资源1、资源的稀缺性2、资源的不可模仿性（1）物理独特性（Physicaluniqueness）（2）路径依赖性（Pathdependency）（3）因果模糊性（Causalambiguity）（4）经济制约性（Economicdeterrence）半岛酒店——资源不可模仿性半岛酒店——资源不可模仿性半岛酒店——资源不可模仿性半岛酒店——资源不可模仿性半岛酒店——资源不可模仿性目录企业资源分析1企业能力分析2价值链分析方法3内部条件分析技术42企业能力分析能把企业资源加以统筹整合以完成预期任务和目标的技能称为企业的资源转换能力，简称为能力能力（1）财务能力分析（2）营销能力分析（3）组织能力分析（4）生产能力分析（5）企业文化分析（6）科研与开发能力分析企业主要能力（二）企业财务状况分析—历史财务报告变现能力比率、资产管理比率、负债比率、盈利能力比率……（二）财务管理分析筹资决策投资决策分配决策企业能力分析之财务能力分析企业能力分析之营销能力分析市场定位能力市场营销组合有效性营销管理能力市场调查和研究能力评价和确定目标市场能力把握市场细分标准能力占据和保持市场位置能力是否与目标市场中的有效需求一致是否与目标市场产品寿命周期一致营销队伍的建设与培训营销人员的考核与激励应收账款管理等企业能力分析之组织能力分析分析组织任务分解分析岗位责任制、职责权限对等性分析管理体制分析组织结构分析管理层次和管理幅度分析人员企业能力分析之企业文化分析企业文化的现状企业文化的特色企业文化建设过程企业文化与目标、战略的一致性企业文化形成机制分析绝对忠诚企业文化发展阶梯精神纲领共同认同部分认同不认同精神口号价值观行为模式信仰生产能力分析加工工艺生产能力库存劳动力质量研发能力分析科研开发能力分析科研开发组合分析科研开发成果分析科研经费分析战略管理企业竞争优势之源——核心能力（CoreCompetence）核心能力核心能力（CoreCompetence）是指居于核心地位并能使企业超越竞争对手并获取较大利润的要素作用力，具体来说是指组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场资源和开发活动相结合的能力和知识。体现了企业资源配置的方向，是企业战略地位的主要因素之一。核心竞争力分析模型（Corecompetenceanalysis）（1990，哈佛商业评论）加里·哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力（CoreCompetence）模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。张维迎的观点核心能力BECDA偷不走买不来拆不开溜不掉带不走核心能力、核心产品及最终产品的关系：最终产品各业务单位核心产品核心能力核心能力、核心产品与最终产品的关系树根最终产品123456789101112树叶和果实树干树枝业务1业务2业务3业务4核心产品1核心产品2核心能力1核心能力2核心能力3佳能公司核心能力的展开核心能力核心产品最终产品精密机械激光微电子精密光学激光工程数字形成系统照相机激光打印机彩色复印机传真机细胞分析仪摄像机本田公司核心能力的展开发动机传动系统外用发动机扫雪车雪地车轿车小汽车摩托车耕作机割草机节能车四轮车核心能力的判断标准价值性延展性独特性动态性系统性价值性1、核心能力应该能够迅速的为顾客创造利益——锁在保险箱内的技能是成不了核心能力的。2、核心能力创造的价值必须是独特的，能够为用户重视的价值。用户购买产品就是购买核心能力造就的核心价值。顾客是核心能力的最终裁判！Intel公司的微处理器生产技术为大量电脑用户带来了快捷和稳定的超值享受。本田公司的发动机制造技术为顾客提供了省油、低噪音、易加速等顾客最想要的效益。延展性1、核心能力是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把钥匙，是一串钥匙。2、延展性使核心能力更具有竞争性，使企业全部产品受益，是保证企业多元化发展的关键。Motorola公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，而且在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。Sharp公司的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易地获得一席之地。独特性（差异性）1、独特性要求核心能力具有稀缺性、不可模仿和难以替代的特性。飞利普公司对光盘储存技术的掌握。2、如果某技能为整个行业普遍掌握，但企业在这个方面的水平远远高出其他公司，这种技能也是核心能力。本田公司在发动机系统方面具有的明显高水平。动态性1、企业的核心能力与一定时期的产业状态、市场需求、管理模式、企业资源高度相关。随着时间的推移经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。2、核心能力形成后，面临着培育和提升的问题，否则将会沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优势。系统性1、企业的核心能力是与企业的组织结构、管理模式、资源、文化等因素高度融合的。因此与企业拥有的实物资产不同，核心能力难以从企业主体中分离出来，一旦形成就相对稳定。2、一方面核心能力必然会为企业创造出竞争优势，这一点已经被飞利浦、摩托罗拉等公司的发展所证实；另一方面竞争优势不完全是由核心能力带来的，除了核心能力之外如：品牌、低成本、原料、人力资源等等因素都可以成为竞争优势的来源。核心能力始于创新组织创新价值创新技术创新管理创新文化和价值观流程再造新组织模式核心技术核心工艺核心产品新价值曲线新经营理念核心营销技能新的管理方式、方法（包括制度创新）模仿与学习是重要的创新方法彼得圣吉在第五项修炼中称“未来唯一持久的竞争优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。”学习是企业技术创新的重要方法，这方面有阿罗（K.J.Arrow）的干中学（Learningbydoing）及罗森堡的用中学(LearningbyUsing)理论。资源*有形*无形能力与资源匹配竞争优势的来源通过核心能力取得竞争优势发掘核心能力发掘核心能力可持续优势的标准价值链分析有价值稀缺性模仿成本高无法替代*****资源外部化核心能力举例基于品质、服务、时间、技术或创新上的独特能力，足以让组织在市场上具有竞争上的优势。联邦快递(FedEX)：包裹后勤的能力。沃尔玛百货(Wal-Mart)：后勤和存货管理的能力，能够提供每天低价。本田(Honda)：引擎制造的能力。本田以此专长为基础，先后进入摩托车、汽车、割草机、滑雪车、耕耘机等产品。路透社(Reuter)：信息处理和传递。创办人保罗.路透于1851年率先利用鸽子在欧洲的亚琛和布鲁塞尔之间传送股价讯息。一个半世纪来，路透社一直以这个核心向外扩张，不断改善信息传递的时间及品质，成为全球领先的新闻通讯社。案例：Wal-Mart光荣榜8.513711933221668359020040060080010001200140016001800197919961999Wal-MartKmart收入（亿美元）为什么？许多解释集中于熟悉的很显然的因素：创业者SamWalton的天才；激发雇员；塑造优异服务的文化；“迎宾”；“每日低价”战略；规模经济，顾客更多的商品选择；Wal-Mart成功的原因在更深层次：把公司转变成以能力为基础的竞争者。关键是把公司的存货补充机制作为竞争战略的中心点一种相对不可见的技术“Cross-docking”（越库配送，直接换装）低成本，低价格；低价格，节约成本这么明显的利益，为什么其他零售商不用“Cross-docking”原因：非常难于管理另一个关键是它的快速灵敏的运输系统最后一块能力马赛克是他的人力资源系统为什么？Wal-Mart成功大揭密天天平价减少促销费用准确预测销量提高单位销量减少库存成本cross-docking成本为王Wal-Mart成功再揭密仓库商店连锁商业传统流程供应商总部信息流物流仓库商店Wal-Mart新流程供应商卫星通讯系统信息流物流总部车队迅速付款飞机电视会议现金流大量回款建设维护配送中心以能力为基础的竞争四个基本原则：1、公司战略的基石不是产品和市场，而是业务流程。2、成功之道取决于公司能否将关键的流程转变成为战略能力，从而不断地为顾客提供超额价值。3、公司要想营造capabilities，必须对基础设施进行战略投资。这种基础设施联系并超越传统的战略业务单位。4、Capabilities是跨越职能的，能力竞争的推动者只能是首席执行官(CEO)。寻找企业现有的核心竞争力列出企业竞争能力清单结合外部环境分析，决定这些竞争能力现在和未来3-5年内的顾客价值判别竞争能力的相对强度培养企业竞争能力目录企业资源分析1企业能力分析2价值链分析3内部条件分析技术4价值链价值链（ValueChain）是企业从事的各种活动的集合体，其核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，使企业可以清晰认识到其自上而下相关链条的重要意义。MichaelPorter基本活动供应生产销售发送售后辅助活动采购技术开发人力资源管理与开发企业基础管理价值行动的组成一般价值链利润利润企业基础设施人力资源管理技术开发采购投入后勤生产作业产出后勤市场营销服务企业辅助活动企业基本活动企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值成本，就能盈利；企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。招聘培训招聘招聘自动化系统的设计元件设计总装线设计机器设计检测程序能源管理信息系统开发市场研究和销售支持和技术文献服务手册和程序运输服务材料能源其它部件物资供应电子电子部件/计算机服务运输服务中介机构服务物资供应出差和津贴备用件出差和津贴进货材料搬运进货检查部件检查和交货部件装配总装调节和检测设备作业订单处理装运广告促销销售队伍服务信誉备用件系统复印机生产企业的价值链价值链的构成基本活动辅助活动原料物流生产制造成品物流销售服务利润产品开发与技术开发人力资源管理行政事务管理采购每一项活动又可以进一步分解，如：生产制造热处理机加工组装