房地产企业组织管控

华彩咨询宋涛2011年5月房地产企业组织管控1目录1.常见管理问题及组织管理金字塔2.组织管控模式及3P3.标杆企业组织管控模式介绍与启示4.组织管控设计的原则、管控方法及管控设计步骤5.标杆企业的管控特点及案例分享2做什么？在哪里做？以什么方式做？管什么？谁去做？如何管？如何做？管得如何？做得如何？房地产企业组织管理的金字塔：战略、组织管控、流程和绩效3房地产企业管理的常见问题某企业高层的困惑管理无序，总是处于救火状态项目越来越多，效率越来越低大家好像都在忙，但不知道忙什么部门内部没有职责时很乱，有了职责后相互推诿没有考核都说没有激励，有了考核大家又不满意4房地产企业管理问题的80%都是相似的组织管控方面集团与下属公司定位不明确权责边界不清晰或不合理，授权不明确部门与专业之间配合与协作性差流程管理方面流程不够系统化、专业化、精细化流程之间接口性差，运作效率低关键阶段没有专业的成果标准，专业之间无法实现协同绩效管理方面绩效考核形式化绩效考核没有明确的标准绩效考核没有激励作用5建立卓越的组织管控、流程管理和绩效体系是房地产企业实现有责、有序、有效、高效的必由之路现阶段80%以上的房地产企业没有达到规范化管理阶段，而一些标杆房地产企业已经开始精细化管理阶段。创业期成长期成熟期卓越期发展阶段手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有体系建立管理体系完善管理体系优化管理体系低成本高效率管理，实现管理高效性基于目标和可衡量的管理实现管理有效性按照流程管理实现管理的一致性，有序运作按照经验和感觉管理，无序运作6标杆企业成功的启发——核心优势万科中海龙湖价值链客户细分产品创新—前端专业管控能力（工程/成本）—中端定位、研发、服务—前端、后端管理系统化标准化过程管理精细化精细化过程管理板块化精准化复制文化有效协同开放透明高效执行结果导向简单直接高效执行7标杆企业持续成功的因素1.理念：聚焦客户2.产品：卓越的产品（服务）3.管理：精细化的运营管控体系4.资源：卓越的人（团队）5.文化：有效执行力团队高于个人系统高于经验激励高于良知8目录1.常见管理问题及组织管理金字塔2.组织管控模式及3P3.标杆企业组织管控模式介绍与启示4.组织管控设计的原则、管控方法及管控设计步骤5.标杆企业的管控特点及案例分享9房地产企业组织管控常见问题企业的困惑集团总部：一抓就慢、一放就乱下属公司：责权利不对等（80%的房地产企业）集团和下属公司如何定位？集团与下属公司如何设计权责边界？如何对下属公司进行有效管控？10目标计划监控考核激励流程管理控制制度组织管控企业战略组织结构组织定位权责划分组织结构部门设置岗位设置组织管控是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为保障，以流程和制度为支持，实现组织价值最大化的动态系统。管理支持11什么是组织管控？管控什么？绩效(performance)—绩效管理体系流程(process)—流程管理体系人(people)—权责体系三要素：3P12说明及图例：一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段入伙管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证项目取得初步产品定位规划要点/规划草案项目定位概念规划设计项目营销总案、项目推广方案策划、销售前准备（含前期客户积累）方案设计扩初设计施工图设计设计配合、采购策划、总包监理招标、地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本前期成本估算测算设计阶段成本控制及测算、形成控制性目标成本、确定合约框架动态成本管理、工程实施阶段的成本管理结算产品交付管理入伙事务管理客服财务用地规划许可证、国有土地使用证规划许可证、开工许可证（基础提前施工报建）办理房地产预售许可证产权初始登记投资评估工程施工配合物业方案策划、设计配合、物业公司选聘销售配合项目取得工程管理阶段后评估投资估算资金筹划资金营运工程条件评估景观、精装专项设计、部品策划项目策划会方案评审会采购阶段房地产开发的基本模型（7阶段、7专业、53个关键活动/节点）13房地产开发的基本模型所体现的思想全专业—房地产开发的两个7（横向7阶段，纵向7专业）全配合—房地产开发与内外部协同全过程—房地产开发与专业的全过程管理14四种管控模式的介绍通常集团对下属公司的控制方式按管控对象、集分权程度和业务的相关性，可以分为财务管控型、战略管控型、价值链管控和操作管控四种。15举例：房地产业务在价值链管控模式下各业务模块定位项目拓展产品定位概念方案成本管理采购管理现场施工营销管理客服管理扩初施工图强管控弱管控中管控适用范围：下属公司距离远、扩张快、规模大，人员能力强、运作规范。总部高度放权。适用范围：下属公司距离远、形成一定的技术能力。总部适当放权。适用范围：下属公司距离近、规模小，人员能力弱。总部相对集权。总部负责集中采购与确定重要供方总部负责集中采购放权部分管理审核负责16房地产管控三段论—住宅房地产开发利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划•越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）•越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）•价值链中端是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）132关注指标－ACR关注指标－QCT关注指标QT（A-数量，Q-质量，C-成本，T-时效，R-风险）17三种常见的项目管理模式项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售•项目由各部门按照职能展开完成，工程部门负责现场施工•项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点•对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积•员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件•项目数量少，特定区域经营•客户定位专一，项目实施环境不确定性低•公司高层介入项目协调工作•项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营•公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售•项目公司成为开发工作的全权负责主体•项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展•跨多个地域经营或客户需求变化大的多项目管理•前期的客户定位非常准确•更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点•职能部门内部实现规模经济，容易发挥专业化作用•对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升•对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意18针对行业内较多采用的矩阵型，又可以按职能强弱分为三种矩阵式管理模式类型职责分工开发设计工程销售项目部•下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门•通常项目经理更多的履行现场工程管理职能•项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点••员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件•多项目良好的团队意识•项目经理能力较弱，而职能部门专业性较强•项目数量较多，需要人才共享•公司有专业技能提升要求•项目部成为开发工作的全权负责主体•少项目•项目经理协调力强缺点•对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升•提高运作效率类型弱矩阵（强职能）平衡矩阵职责分工策划设计工程销售项目部优点•不利于发挥项目经理积极性•员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件强矩阵（弱职能）•专业团队优势弱•不利于管理模式规范化、标准化与成本控制项目部缺点•发挥专业优势•降低了对项目经理素质要求•对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升设计工程项目部设计工程设计策划设计销售设计工程销售项目部项目部策划设计工程销售项目部项目部项目部1920初创阶段强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段适应管理幅度和竞争区城，强调多利润中心的授权阶段基于业务成熟度提高，过渡到“总部+区域中心+城市公司”的三级管理模式“总部”与“项目”不分或者松散型的“总部+项目公司”模式集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高，以强价值链管控型为主价值链关键环节控制、逐步形成区域中心总部弱价值链管控、区域中心为业务管理中心总部项目公司/项目部总部区域中心城市公司总部城市公司/项目公司项目部总部职能部门职能部门职能部门项目公司项目公司项目公司总部职能部门职能部门职能部门成熟公司项目公司项目公司逐步由总部分别管理过渡到核心成熟公司代管其他成熟公司总部职能部门职能部门职能部门区域中心城市公司城市公司城市公司区域中心城市公司城市公司城市公司公司项目项目项目总部项目公司项目公司项目公司或房地产企业管理架构的演变20管控模式选择需要考虑三大因素六个方面三大因素六个方面管控模式选择建议战略总部及下属公司的发展战略：多元化/专业化稳健成长/快速规模化发展1、多元化发展战略的总部适宜战略管控模式，专业化发展战略的公司适宜选择价值链管控型。2、快速发展战略的公司适宜选择战略管控型，反之选择价值链管控型。产品产业相关性：强相关/弱相关对于公司总部，适宜选择战略管控或价值链管控，下属公司独立运作，根据成熟度与总部共用管理平台。下属公司规模：多项目大规模/小项目小规模多项目大规模适宜选择价值链管控或战略管控；反之小项目小规模适宜操作管理型。地理位置：区域内/区域外项目在本地区或同城适宜选择价值链管控或操作管控；异地的项目适宜选择战略管控或价值链管控。能力组织发展阶段：成熟期/成长期/创业期发展初期总部需要更多集权管理，适宜操作管控；随着企业的成熟发展，总部可适当分权，适宜向价值链、战略管控模式过渡。子公司核心能力：专业能力强弱管理能力强弱下属公司专业能力强适宜选择战略管控，能力弱适宜选择操作管控；管理能力强适宜选择价值链管控，能力弱选择操作管控型。21目录1.常见管理问题及组织管理金字塔2.组织管控模式及3P3.标杆企业组织管控模式介绍与启示4.组织管控设计的原则、管控方法及管控设计步骤5.标杆企业的管控特点及案例分享22万科集团——万科总部组织架构介绍审计监察部投资与营销管理部工程管理部总裁办公室人力资源部万科总部万创设计管理中心财务与资金管理部客户关系管理部企业公民办公室共享服务与外包服务中心税务管理部法务部采购管理部建筑研究中心流程与信息管理部物业事业本部成本管理部董事会办公室品牌管理部【最新变动】工程采购与成本管理部更名为工程管理部。工程管理部下设二级部：成本管理部、采购管理部财务管理中心与资金管理中心合并，更名为财务与资金管理部。原风险管理部的内控职能并入财务与资金管理部。财务与资金管理部下设二级部：税务管理部、法务部风险管理部、监事会办公室合并、更名为审计监察部，负责联系董事会审计委员会、集团党委等工作品牌管理部并入董事会办公室，并作为董事会办公室的二级部共享服务与外包管理中心由流程与信息管理部的二级部调整为人力资源部的二级部万创设计管理中心、建筑研究中心、流程与信息管理部保持不变管理线产品线运营线风险线23根据管控定位的变化调整部门的设置•产品线部门及职能的运动轨迹随着区域公司的逐渐成熟而发展完善；其实质动因仍然是总部管控定位的转变。•集团产品线部门的职能定位先由项目专业管理到研发创新、客户细分、战略采购等高度专业化的职能转变。规划设计部工程管理