4内部环境分析讲义

1第四章内部环境分析InternalEnvironmentalAnalyses企业内部环境分析的目的是了解自身的优势和劣势。《孙子·谋攻》有一句话：“知彼知己，百战不殆”。2主要内容•4-1价值链分析valuechainanalysis•4-2资源和能力resourcesandcapabilities•4-3核心竞争力corecompetencies•4-4竞争优势competitiveadvantage•4-5SWOT分析SWOTanalysis34-1价值链分析•一、价值链分析的概念和意义–将企业向顾客提供产品（或服务）的过程分解为一系列的各类业务活动——价值创造活动。•从投入公司所拥有的资源开始•结束于公司的产品或服务出售并完成售后服务–这些活动组成企业的价值链，对这些活动进行分析叫价值链分析。–有利于了解企业的价值创造活动，进而了解企业的成本变化和价值增值过程，从而有利于寻找关键的成本点和增值点——•哪些活动是企业做得最好的？•哪些活动是企业应该做的？4二、价值链模型•麦肯锡公司把企业的活动分解为以上五类。•我国传统的划分：产前、产中、产后三阶段•我国企业的职能活动逐步由传统的橄榄型（注重产中环节）向哑铃型（注重产前产后环节）转变。•实际上，企业的活动远不止以上这三类或五类。•还有哪些活动？技术开发产品设计制造营销服务产前产中产后5支持活动基本活动企业基础设施人力资源管理技术开发采购管理服务市场营销&销售对外发货制造或运营对内供应波特的价值链模型6三、波特的价值活动分类•1）基本活动Primaryactivities–输入物流InboundLogistics–运营Operations–输出物流OutboundLogistics–营销MarketingandSales–服务Service•2）辅助活动Supportactivities–采购Procurement–技术开发TechnologicalDevelopment–人力资源管理HumanResourceManagement–企业基础设施FirmInfrastructure7•越来越多的企业只专注于价值链的某些环节，创造某些环节的核心竞争优势。•而更多的环节转向业务外包——资源外部化(outsourcing)。是否所有的企业都应当自己完成所有这些价值链活动呢?8支持活动基本活动科研开发人力资源管理企业Infrastructure采购管理InboundLogistics市场营销&销售对内供应制造运营对外发货服务市场营销&销售技术开发人力资源管理采购管理企业将部分价值链活动或内部职能委托给外部专业公司来完成。这种做法称之为资源外部化。资源外部化往往更有效率四、资源外部化outsourcing9资源外部化对企业有何重大意义?•降低成本Lowercosts•改善经营集中度，增强核心业务竞争力Improvebusinessfocus•达到世界级能力Provideaccesstoworld-classcapabilities•加快经营再造Acceleratebusinessre-engineeringbenefits•分担风险Sharingrisks•为其他目的释放资源Freesresourcesforotherpurposes104-2企业的资源和能力•一、企业的资源Resources–概念：企业所拥有的或能够为企业所利用，并能带来价值的一切因素（生产要素），包括全部的财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信息和知识等。–分类：•人力资源•财务资源•实物资源•组织资源•知识资源–或者•有形资源•无形资源–或者•自有资源•可用社会资源11重要资源•在农业社会，第一生产要素是土地；•在工业社会，第一生产要素是资本；•在知识经济时代，第一生产要素是知识；•越来越多的商业领袖认识到，最终决定竞争优势的因素不是物、不是钱，而是人。12•宝洁的前董事长Richard说过：“如果把宝洁的人带走，留下资金和设备，那么宝洁将会一无所有；如果把资金和设备带走，留下人，10年后，他们将会重建一个宝洁。”•惠普总裁维斯·普莱特所说“21世纪的成功企业，将是那些尽力开发、储存并平衡员工知识的组织。”13知识资本•知识资本（智力资本）——一个社会集体的知识和认识能力。•学习型组织、学习型团队——是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。14•二、企业的能力Capabilities–整合企业资源，使价值不断增加的技能.–按照价值链的分析方法，企业的能力可分为：–基本活动能力：•输入物流能力•生产作业能力•输出物流能力•营销能力•服务能力–辅助活动能力：•基础设施能力•技术开发能力•人力资源管理能力•采购能力从资源到能力15注意：资源≠能力•能力取决于资源。能力是企业若干资源有机组合后的结果和表现。•但具有相同资源的企业≠具有相同的能力。•能力取决于企业将资源用于各项活动的配置方式，即资源使用的效率和效益。•配置结构越好、效率越高，所形成的能力越强。（1+1＞2）•资源特别是有形资源是可以模仿、定价和交易的，能力则一般难以模仿和交易。16资源和能力的例子有形资产•Sheraton宾馆的客房预订系统•福特汽车公司的现金留存•3M公司的专利•LendLease公司所拥有的土地•新加坡航空公司的飞行团队•可口可乐的配方无形资产•耐克的品牌•戴尔电脑公司的声誉•麦当劳的广告•通用公司的领导者杰克•韦尔奇（才能）•IBM公司的管理团队（协作精神）•DavidJones公司的文化组织能力•戴尔电脑公司的顾客服务•沃尔玛公司的采购和内部物流•索尼公司的产品开发过程•Fedex公司的分销协调•3M公司的创新过程17三、企业基本竞争能力•是企业为了实现目标，动用其可支配的资源，采用各种可能的策略和手段，压倒对方的能力。•企业的关键竞争能力是什么？–例如：某职业经理人说：–1、质量，那是品牌和持续订单的关键；–2、成本，决定是否有竞争力的关键要素；–3、交货期，客户满意程度的集中体现；–4、库存，企业倒闭表面是资金，大部分是库存积压造成；–5、改善，安全、和谐及信任文化的落点。18企业竞争力变化•1、计划经济靠政策，基本跟着党走；•2、市场经济初期靠销售，人员跟着广告走；•3、市场经济中期靠银行，企业家围绕银行家转；•4、今天的经济，靠企业内部的整体实力。–财务状况–组织能力–制造系统–员工状况–产品状况–营销状况组织能力–物资储备与供应–研究与开发19战略竞争力的分类和分析指标•竞争能力–市场占有率、产品质量水平、技术领先水平、总成本领先水平、服务水平、与协作单位的密切关系、等等•获利能力–附加价值率、销售利润率、成本利润率、资金利税率•增长能力–利润增长率、新产品在销售中占的比重、设备改造与更新率、研发投入•适应能力–信息渠道的建立与运作效率、决策速度与质量、企业组织机构协调机制•凝聚能力–管理人员及员工的主动性积极性、人际关系、职工对企业的满意度、离职率20–1990年普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心能力》，将战略管理理论的重心转向了如何构筑企业的核心竞争能力。4-3核心竞争力（CoreCompetencies）21•一、定义：–普拉哈拉德和哈默尔关于核心竞争能力的定义——是组织内的集体学习能力，尤其是协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。–企业的核心竞争力——就是企业在关键领域或环节通过长期专心的努力而建立的独特的竞争优势。–核心竞争力——是指作为企业战胜其竞争对手的竞争优势来源的资源和能力。22•是企业各个业务单位的“黏合剂”，更是新事业或业务发展的“根基”。最终产品核心能力核心产品可乐配方可乐产品可乐浓缩液23普和哈的核心竞争力“树型结构”12654321业务4核心产品1核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4核心产品2业务3业务2业务11110987最终产品24世界知名公司的核心竞争力公司名称核心能力市场/产品/经营日本本田发动机的设计与制造摩托车、汽车、发电机、割草机等日本索尼小型化、袖珍化技术袖珍录像机、收音机、液晶电视等日本佳能光学与图像技术复印机、照像机、打印机等美国3M粘性材料技术砂纸、磁带、录像带、告示贴等迪斯尼公司品牌、动画形象乐园、动画片、玩具、背包、精品25–按照麦肯锡咨询公司的观点，即使是一个世界级的企业也最多在3——5个领域建立核心专长，因为建立和提高核心专长需要大量的资源。•二、判别标准–希特（M.Hitt）把核心竞争力定义为：能够为企业带来竞争优势的资源和能力。并提出以下四个判别标准：P6326目前判定核心竞争力的4个标准•有价值的Valuable–帮助公司开拓为顾客创造价值的机会或减少环境中威胁的资源和能力•稀有的Rare–只被少数现在或潜在的竞争者拥有的资源和能力•难于模仿的Costlytoimitate–其他公司不能简单模仿的能力，常常是因为独特的历史条件、模糊性因素或社会复杂性而形成的资源和能力“买不来、偷不走”•不可替代的Nonsubstituable–不具有战略对等的资源和能力，如公司特有的知识或基于信任的关系27资源•企业生产过程的投入核心竞争力•一种战略能力能力•一组资源的整合能力是否满足持续竞争优势的标准?是否能力•一组非战略资源的整合核心竞争力并非公司所有的资源和能力都可以转化为竞争优势28四种标准结合的结果OutcomesfromCombinationsoftheCriteriaforSustainableCompetitiveAdvantage是是是是持续竞争优势超额利润有价值的稀有的难于模仿的不可替代的竞争后果业绩评估否否否否竞争劣势低于平均利润是否否是/否竞争对等平均利润是是否是/否暂时性的竞争优势平均利润或超额利润294-4竞争优势CompetitiveAdvantage•企业竞争优势的创造和维持一直是战略管理研究的中心，也是企业经营过程所追求的目标。•什么是竞争优势？–企业及其产品和市场所具有的、不同于竞争对手的、能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。–（资产、品牌、技能、文化、定位、顾客、价格、品质等）–是指企业在某个时点上胜于对手的一种态势。–是一个组织通过其资源调配而获得的相对于竞争对手的独特性市场位势。–当一个企业的表现超出该产业的平均水平，就可以说它具有竞争优势。304-5SWOT分析•“SWOT”分别是企业内部优势（Strengths）和企业内部劣势（Weakness），企业外部环境的机会（Opportunities）和企业外部环境的威胁（Threats）。•SWOT分析是一种综合企业内部、外部环境和条件的各种因素，进行系统评价，以选择满意战略的方法。31内部因素评价矩阵（IFE）•1、列出关键因素。采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。•2、给每个因素以权重。其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。所有权重之和等于1.0。•3、为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。•4、计算每个因素的加权分数。•5、计算企业的总加权分数。•总加权分数的范围从最底的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。•总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。32某企业内部因素评价（IFE）矩阵关键内部因素权重评分加权分数优势1.流动比率增长至2.520.0640.242.盈利率上升到6.940.1640.643.员工士气高昂0.1840.724.拥有新的计算机信息系统0.0830.245.市场份额提高到24％0.1230.36弱点1.法律诉讼尚未了结0.0520.102.工厂设备利用率已下降到74％0.1520.303.缺少一个战略管理系统0.0610.064.研究开发支出增加了31％0.0810.085.对经销商的激励不够有效0.0610.06总计1.002.80