第七章计划与计划工作

1新民钟表公司•新民钟表公司是一个拥有1000人的国有中型企业。进入90年代后，新民钟表公司出现了经济效益恶化的局面。市轻工局撤换了企业原领导班子，经过竞选，李茂盛担任了公司总经理。李茂盛一上任就大刀阔斧地精简机构，把公司科室人员由80人精简到40人。•新民钟表公司的主要产品是机械表和机芯。但机械表在国内市场已不受欢迎，公司年产机芯100万只，主要卖给香港的中国商，公司生产的低档机械表在省外根本卖不出去，在本省的市场占有率已由前几年的10%下降到了5%，并且其主要购买对象在农村。•目前企业已处于亏损状态。李总经理担心，一旦香港中间商停止订货，企业将陷入更大困境。公司经多次研究，决定搞多元化经营。为此，公司在厂区外租了几间房和一块空地，开设了餐厅与卡拉OK厅，并办起了一个“新民度假村”。公司还进入第一产业，办了养猪、养鸡、养兔场。案例分析(决策)2•公司了解到在距公司100多公里的山区，许多农民开采铁矿砂非常赚钱。李总经理通过亲自考察，并经全体员工讨论，决定开办新民铁矿砂厂。公司集资100余万元，经过紧张的筹备，半年后新民铁矿砂厂就上马了。开工第一个月赢利40万元。但是好景不长，过了不久，山坡上的废泥浆由于堆放过多，流进了农民的庭院，冲毁了几间民房。环保部门勒令新民铁矿砂厂停产并处以罚款。由于地理位置不好，游客不多，再加上经营不善，“新民度假村”也出现了亏损。公司的养殖业原来是由一个农大毕业生管理，但他认为公司没有发展前途，不久前离职而去。这使得李总经理及公司陷入了极度困难之中。3•1．从管理的角度来看，你认为李总经理上任伊始首先应该抓什么工作？（）•A.精简机构、现场管理和质量管理，将产品成本降下来•B.市场营销，把销售队伍和销售策略抓好，其他都是次要的•C.职工思想，只要把职工的干劲鼓起来，什么事都好办•D.企业经营总体战略的制定，这影响与决定了企业的发展方向4•2．你认为新民钟表公司还要不要继续生产机械表？（）•A.应当继续生产机械表，中国市场很大，可以包容任何产品•B.应当生产高档机械表，许多高价名牌手表都很好销•C.不应继续生产机械表，机械表产品已经进入衰退期•D.不应继续生产机械表，目前没有一家手表厂经营是成功的5•3．新民钟表公司土法上马铁矿砂厂的决策是否正确？为什么？（）•A.正确，因为铁矿砂厂每月可赢利40万元，解决了公司的燃眉之急•B.正确，李总经理亲自做过调研，并经全公司员工讨论，符合科学决策程序•C.错误，企业上下缺乏沟通，还没有对办厂达成共识•D.错误，项目上马未经科学有效的论证，对项目风险未作充分估计6•4．新民钟表公司上马铁矿砂厂属于以下哪一种决策类型？（）•A.战略决策•B.日常决策•C.程序性决策•D.产品决策7•5．该公司多元化经营战略失败的最主要原因是什么？（）•A.上马项目论证不够充分，决策考虑不够科学全面•B.李总经理对工作不够投入，没有依靠职工群众力量•C.企业优势没有正常发挥，抓住的机会未充分利用•D.企业普通职工水平不高，缺乏高水平的科技人员8第七章计划与计划工作★计划的概念★什么管理者要制定计划★管理者如何制定计划★设立目标和开发计划★计划工作当前面临的问题9[问题的提出]赛马的故事——计划战国时期，齐国有位贵族叫田忌，常与齐威王赛跑马。每次比赛跑三场，以往比赛田忌总是输给齐威王，所以他不敢下大赌注。后来，当时的大军事家孙膑看了之后，对田忌说：“下次比赛我包你赢，只管多下注”。到了下次比赛，田忌对齐王说：“每次赛马，老是我输，这回我要好好跟大王赌个输赢，每场下注一千两金子，三场三千两。”齐王答应了。到比赛那天，齐王的赶车的驾着头等马出来，孙膑叫田忌赶车的出去比赛。头一场下来，田忌输了一千两金子，齐王哈哈大笑。接着第二场跑下来，田忌赢了。第三场跑下来，齐王又输了。最后，田忌还赢了一千两金子。齐王不明白为什么连输两场，为什么?还是有计划好！10计划的概念•计划：为组织确定实现决策目标的手段和方法•凡事预则立，不预则废思考：目前许多企业的管理人员都认为：“计划跟不上变化，所以制订计划根本没有用。”这样的说法对不对？11计划与决策区别：决策是关于组织活动方向、方式的选择；计划是组织内部不同部门和成员一定时期具体任务的安排；联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；在实际工作中，决策与计划是相互渗透的。★12三什么是计划工作1.计划工作:包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划已整合和协调组织的工作2.作用:计划工作给组织提供了通向未来目标的明确道路,给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了基础。3.非正式的计划-不把事情写下来(1)很少或者几乎不与组织的其他成员讨论目标(2)通常缺乏连续性正式的计划–以书面形式表达的(1)明确定义了目标(2)明确规定通过什么途径以达到目的©PrenticeHall,20027-1213四.为什么管理者要制定计划1.计划的目的(1)计划是管理的首要功能，他为所有管理行为奠定了基础(2)计划建立了协调(3)计划降低不确定性(3)计划减少活动的重叠和浪费(4)计划设定目标和标准用于控制©PrenticeHall,20027-13142.计划和绩效(1)一般而言，正式的计划关系到:A.较高的利润B.较高的资产回报率C.其他积极的财务效果(2)计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大(3)外部环境可能削弱正式计划的影响(4)计划与绩效的关系受到计划时间结构的影响©PrenticeHall,20027-1415五.管理者如何制定计划1.目标和计划在计划工作中的作用(1)目标:A定义:期望的产出(成果)B作用:(1)提供所有管理决策的方向(2)构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况(2)计划:规定了怎么实现目标–英国谚语:计划写在沙滩上,目标刻在石头上©PrenticeHall,20027-152目标的类型各种组织都有多重目标没有单一的方法可以评价一个组织是否成功财务目标:与财务绩效相联系战略目标:与其他领域的绩效相联系17美国大型公司正式陈述的目标©PrenticeHall,20027-17财务目标战略目标•较快的收入增长•较快的收益增长•较高的红利•较大的毛利空间•较高的投资回报率•较优良的债券和信用评级•大量的现金流•不断增长的股票价格•被列为“蓝筹”公司•更多元化的收入基础•在经济萧条时期保持稳定的收益•较大的市场份额•较高的、更巩固的产业排名•较高的产品质量•相对于关键竞争者的更低的成本•较宽的和更有吸引力的产品线•更强的顾客声誉•优质的顾客服务•公认的技术或产品创新领导着•不断增长的国际市场竞争能力•不断扩展的增长机会18•陈述的目标:组织目标的正式陈述•真实目标:一个组织真正追求的目标©PrenticeHall,20027-1819绳子不宜过长•这样一则故事：大清早，卧和父亲牵着牛下了河滩，远远地，父亲钉下了根铁橛，把牛缰绳往上一栓，就忙别的去了，牛似乎总是对缰绳以外地方的草感兴趣，缰绳太短了，尽管牛很用力，但总是够不着。卧一口气奔回家，又找了一截绳子，接了上去，缰绳果然长了很多。但牛并没有认真吃几口，便又昂着头扯着缰绳奔向了更远的地方。父亲来了以后，见我把缰绳放的那么长，告诉我：你千万记住，绳子放长了，它就不会好好吃了。父亲把接上去的一截绳子去掉，果然，那牛挣扎过几次后，见没有希望，便埋下头仔细地吃起来。我和父亲牵它回去时，它的肚子已经吃的溜园。••启示：这则故事告诉我们，在组织的任何一个阶段，目标的绳子都不宜太长。即便环境留给你一个很大的发展空间，你可以有一个远大的目标，那也应该将它分解到各个阶段、各个部门。203计划的类型(1)按计划制定者的层次划分A战略计划应用于整体组织建立组织的全局目标寻求组织在环境中的定位B运营计划具体规定如何实现全局目标的细节趋向于覆盖较短的期间©PrenticeHall,20027-2021•科宁是美国创建最早的公司之一，自1880年成功地制造了第一个灯泡以来，科宁公司一直以经营玻璃品的生产和加工为为主，并且实行家族式管理。然而，这种经营战略也给它带来了许多问题：它的主干部门--灯泡生产在30年前曾经占据美国1/3的灯泡市场，而今天却丧失了大部分的市场；电视显像管的生产也因激烈的市场竞争而陷入困境。这两条主要的生产线都无法为公司获取利润。•面对上述情况，公司既希望开辟新的市场，又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。为此，公司最高领导层制定了一个新的战略计划，计划主要包括三个方面：第一，缩小类似灯泡和电视显像管这样低产的部门；第二，减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产；第三，开辟既有挑战性又具有巨大潜在市场的产品。•第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导器生产--用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到40亿美元；案例分析22•二是开辟生物工程技术，这种技术在食品行业大有前途；三是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望能够在这方面能够达到全美同行业中的第一或第二位的地位。•科宁还有它次一级的的目标。例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达的国家扩展业务。•很明显，科宁正在进行这一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术、提高效率，以获得更大的利润。但是，在进行新的计划中，科宁也遇到了许多问题。例如科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象是要保持原来的基础，而不是获得利润。请你概述科宁公司的战略计划和战术计划。23(2)按时间长短划分A长期计划---超过3年期的计划长期计划的定义随不确定的组织环境的增加而改变B短期计划---1年或短于1年期的计划©PrenticeHall,20027-23(3)按计划的明确性划分(指导性和指令性计划)A具体计划(指令性)--清晰定义的和没有任何解释余地的计划所要求的清晰性和可预见性通常并不具备B方向性计划(指导性)---灵活性的计划，设立了一般的指导原则提供了焦点，但并不限定具体的行动•具体性计划具有明确的目标。•缺点：缺少灵活性•如：对利润指标的拟定。25具体计划与方向性计划©PrenticeHall,20027-25方向性计划具体计划教堂街温斯罗普街米兰德街丘吉尔街奥格登街温斯罗普街格拉比路温斯罗普街温斯罗普街丘吉尔街教堂街米兰德街奥格登街格拉比路方向性计划具体计划教堂街温斯罗普街米兰德街丘吉尔街奥格登街温斯罗普街格拉比路温斯罗普街温斯罗普街丘吉尔街教堂街米兰德街奥格登街格拉比路26计划与组织的生命周期★27(4)按程序化程度划分A程序性计划(持续性计划)提供了对重复进行的活动的持续指导B非程序性计划(一次性计划)为满足特定情况需要而设计的一次性的计划一类是例行活动，一类是非例行活动。28程序化与非程序化计划在不同组织中的例子计划种类问题例子程序化计划重复的企业：处理工资单例行的大学：处理入学申请医院：准备诊治病人政府：招收公务人员非程序计划复杂的企业：引入新的产品新的大学：建立新的教学设施医院：对突发疾病采取措施政府：解决通货膨胀问题294设立目标(1)设立目标的方法Ａ传统的目标设立过程目标由组织的最高层管理者设定,然后分解成子目标落实到组织的各个层次上．这种观点是假定最高管理者清楚什么是最佳的目标和方式,因为他们具有更广阔的视野.因此目标是由最高层设立并逐级下达到组织的各层次,以指导和在某种程度上约束每个雇员的工作行为.缺点:可能导致目标失去清晰性和一致性.(如下图)©PrenticeHall,20027-2930传统的目标设立过程©PrenticeHall,20027-30单个雇员目标高层管理目标功能部门管理者目标事业部管理者目标“增加利润而不管用什么方式”“我希望看到本事业部的利润有重要改进”“我们需要改善公司的绩效”“不要担心质量，只要干得快”三个石匠与目标管理•有人问三个石匠他们在干什么。第一个