第四章计划与计划工作

第一节计划的概念及其性质一、计划的概念•名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。•动词：计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。一、计划的概念•计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法。•正如哈罗德·孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。二、计划的内容•What——做什么？目标与内容。•Why——为什么做？原因。•Who——谁去做？人员。•Where——何地做？地点。•When——何时做？时间。•How——怎样做？方式、手段。三、计划与决策•决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。我们从“管理的首要工作”这个意义来把握决策的内涵。任何组织，在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某种社会需要的活动。在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向和方式进行选择。•计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。三、计划与决策•相互联系•决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。•计划与决策是相互渗透的。四、计划的基本特征•1、首位性四、计划的基本特征•2、目的性•3、效率性•4、时效性•5、普遍性松下电器公司的故事•作电子领域的领导者——计划怎样促进一个公司巨人的创建：•50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标。在20年时间里，松下公司与其它日本企业联手将其美国竞争对手从25个削减到6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。•作为世界消费电子产业中的巨人，松下公司已经制订了250年的规划。它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。五、计划的作用•1、指引方向，指导工作•2、降低风险，掌握主动•3、减少浪费，提高效益•4、提供标准，加强控制第二节计划的类型•一、按时间跨度划分•1、长期计划•2、中期计划•3、短期计划二、按范围广度划分•1、战略计划•应用于整个组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。•2、战术计划•指规定总体目标如何实现的细节的计划。三、按明确性划分•1、具体性计划•清晰定义的和没有任何解释余地的计划。•2、指导性计划•一种具有灵活性的计划，设立了一般的指导原则。四、按职能分•1、业务计划•2、财务计划•3、人事计划五、程序化程度•1、程序性计划•与程序化决策对应的计划。•2、非程序性计划•与非程序化决策对应的计划。六、按层次体系划分六、按层次体系划分•1、宗旨或使命•使命是组织存在的根本理由，概况了组织为人类所作出的贡献和创造的价值。简单明了，却能够激励人心。•使命是组织在追求利润之外的根本原因，不能将其和特定的目标和战略混为一谈。•从职责和价值两方面进行陈述，界定组织到底是做什么的（为何存在）和做好这些事能够给社会带来何种益处（存在的理由）。•迪斯尼：“我们的存在，是为了替小孩制作卡通”•“用我们的想象力，带给千百万人快乐”•制药厂“为人类医疗制药”•“为人类健康致力于医疗的重大改善”•宗旨：•强生：公司存在的目的是要“减轻病痛”•通用电气：以科技及创新改善生活品质。•IBM公司使命——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步•中国移动通信使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁•华为公司使命——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。六、按层次体系划分•2、目标•具体说明组织从事这项事业的预期结果。•特点：•差异性、多元性（生产目标、经济目标、环境目标、组织员工目标）、时间性、层次性。六、按层次体系划分•3、战略•关于组织长远发展方向、主要行动方针、资源配置原则等问题的指导性方案，如国际化战略等。•海尔从1998年开始实施国际化战略•从海尔的国际化起步：企业各项标准符合国际化要求，打造有很强国际竞争力的海尔品牌。•转变成国际化的海尔：在世界各地建设本土化的海尔，成为真正的跨国公司。六、按层次体系划分•4、政策：明文规定的处理事务的一般原则，制定政策必须符合客观规律，具有合理性。•5、程序：指导如何采取行动和对于活动步骤和先后顺序的安排，是提高计划有效性和保证目标实现的基本手段。•6、规则：在特定情况下如何行动的具体规定，明确、操作性强。六、按层次体系划分•7、规划：包括多方面内容和多层次目标的综合性计划，其实现依赖于派生的具体计划的完成情况。•8、预算：数量化的计划，未来一定时期内的资金运动、收支状况和利润目标的预期报告。预算是一种重要的控制方法和控制标准。•预算是用数字表示的未来某一个时期的计划。预算可以用货币单位(如收支预算、资金预算等)，也可以用其他的单位(如用工时、机时、产量、销售量、原材料消耗等)来表示预期的结果。•计划数字化为预算，将使管理人员明确资金和资源与部门或个人的对应关系，从而有利于充分授权给下属人员，使其在预算的限度内实施计划。•此外，由于预算非常便于用来进行控制，因此，预算不仅是一种细化的计划，同时也是非常常用的控制手段。第三节计划编制过程•一、估量机会–GE计划人员分析人口数据，发现家庭规模在萎缩，告诉电气部门制造小一些的冰箱。但没有卖出去，没有理解和考虑顾客偏好。•二、确定目标–确定目标的内容和顺序–确定适当的目标时间–目标要有明确的科学指标和数据•三、确定前提条件–经济形势预测–政府政策预测–科学技术发展预测–市场预测–资源预测•四、拟定备选方案•苹果•五、评价、选择方案–制约因素–方案预期结果与组织目标进行比较–考察综合效益和完成总目标的程度•六、拟定派生计划–各个部门制定派生计划–尽量将计划指标量化，编制预算第四节计划的组织实施•一、目标管理•ManagementByObjectives（MBO）•1、问题的提出：•怎样才能帮助每一个人都清楚地了解自己应该做什么以及怎样才能做得更好？（会做：在观念、思维、智力上提高解决问题的能力）一、目标管理•怎样才能保证所有人的工作都为实现企业的共同目标有所贡献，同时又能尽最大的努力做好工作呢？（愿做：在心理上具备主动追求更好的愿望。）•经验主义学派的管理大师德鲁克观察到：随着组织规模的扩大，组织内个人之间、部门之间矛盾、冲突的客观存在并有行动上各自为政、各行其是的可能，带来整体利益受到损害的风险；员工不清楚如何实现目标，以及他们的工作与组织战略目标的关系一、目标管理•2、传统管理模式遇到的挑战•传统管理模式用统一指挥命令和严格的直接监督解决局部与整体的利益矛盾。•严密的监控加剧冲突、增加管理成本。•下属员工在传统模式中逐渐丧失了工作的积极性和主动性。•高层管理人员的协调工作量大，处理日常运作的事务占用了太多的精力，难以静心考虑企业经营的大政方针。一、目标管理•3、定义：–MBO是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任与成果相互密切联系，明确的规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围，并用这些指标来指导每个单位、部门、层次和成员的活动和评价其贡献，决定奖励报酬等的一整套系统化的管理方法。•MBO：是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。一、目标管理•4、基本思想：•企业任务转化为目标•MBO是一种程序•分目标是管理者和员工的要求与贡献•依据目标进行自我管理•分目标是考核和奖赏依据一、目标管理•5、目标的性质•目标的层次性•目标网络•目标的多样性•目标的可考核性•目标的可接受性•目标的挑战性•伴随信息反馈性不同管理层次的主要目标举例•如：公司管理层获得10%以上的净利润•生产部门：明年将产量提高15%•营销部门：将市场份额从目前的15%提高到20%•销售人员：翌年内将销售额提高12%•注意：一定时期内的主要目标不要太多；确定目标完成的时间与形式；选定的目标对于公司的成功具有重要性；以活动的最终结果来表述目标公司经营目标体系的构成–满足需要的目标：产品利税率、销售增长率、经营品种增加率、综合服务水平、客户投诉率–竞争目标：市场占有率、新产品比率、企业形象目标、知名度、美誉度、顾客信任度。–发展目标：衡量企业长远发展潜力的指标，如：自有资金递增率、固定资产增殖率、人员素质提高率等。–经济效益指标：资金利润率、销售利润率、成本费用率、总资产报酬率等。一、目标管理•5、MBO的特点•（1）目标明确、量化考核–整体目标应该体现企业的宗旨与发展战略–制定的任务目标应适当高于现实状况体现发展性，以起到激发工作热情的鼓励作用，同时又要保证其实现的可能性，避免目标过高屡屡落空挫伤积极性。–将任务目标层层分解，并转换为明确的多层次指标体系，可定量考核与比较。–如：降低日常运营成本7%；顾客等待时间不超过3分钟；顾客投诉率低于1%；一、目标管理•（2）逐级授权、参与决策–各级主管人员与下属员工共同讨论目标的确定及考核标准，目标确定之后授予在相应范围之内调配资源、做出决定的权力。–组织成员从一个被动的执行者变成管理决策的参与者，有助于更多地从全局眼光考虑问题，更多地了解上级对本部门、本岗位的要求。–逐级分解、参与制订目标的过程有利于增加组织成员对组织总体目标的认同与支持。–遇到的难题是在实践中参与决策的过程有可能偏离友好协商的轨道而演变成上下级之间的讨价还价。一、目标管理•（3）自我激励–自己参与制定目标，意味着作出了承诺，会更加自觉努力，产生自我激励的力量，实现由“要我做”到“我要做”的转变。–目标确定之后，具体实施方案和行动计划主要由当事人自行确定，他人不要过多干预。–其基础不仅是组织给予的回报与目标实现程度挂钩，更重要的是对个人能力的肯定和在努力过程中得到成就感的满足。–目标管理是建立在假设每个人都有努力工作和追求进步的愿望的基础之上。–创建积极进取、适度竞争的企业文化。一、目标管理•（4）绩效回馈：–指在实现目标的过程中定期对已完成的工作给予评估和检验，以判断哪些行动向目标靠近，哪些行动发生了偏差，以便及时调整和修改自己的行动。–当发现了偏差时，首先不是追查责任，而是提供建设性的意见和切实可行的帮助。–帮助当事人找到偏差的原因及改进的措施，给予其自我调整的机会。–对于取得了良好的业绩和有所进步的员工给予及时的表扬与鼓励。一、目标管理•（5）成果导向与过程管理的统一–对于良好的表现和成绩给予及时的肯定和表扬，激励进一步的努力。–认为目标管理是只问结果、不管过程的看法是片面的。–发现问题后要帮助当事人分析原因，深入现场提供切实可行的帮助。–简单的追查责任、批评了事无益于解决问题–如神龙公司某车间曾发现某工序产品次品率超标，管理人员深入车间跟班操作找到原因后彻底改正。一、目标管理•6、MBO的过程•制定目标•明确组织的作用•执行目标•评价成果•实现奖惩•制定新目标并开始新的目标循环二、滚动计划法•滚动计划法就是一种根据情况变化定期修订未来计划的方法。这种方法综合考虑了计划的执行情况、外界环境的改变情况以及组织的方针政策的变化，采用近细远粗的方式对实施中的计划进行定期的修订，并逐期向前推移,从而使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，不断地随时间的推移而更新。二、滚动计划法20042003200220012000比较粗略计划比较具体计划具体计划绩效分析计划本身的原因2000实际执行情况五年计划调整的措施方案选择实际执行中的经验加强或改善措施20052004200320022001比较粗略计划比较具体计划具体计划绩效分析2001实际执行情况二、滚动计划法•采用滚动计划法有利于在外界