关于管理者看书心得

关于管理者看书心得“有效管理者”的基本概念：管理者是对组织负责并能影响组织经营成果的人。管理者必须是有效的。你可以学会有效！这样，一群平凡的人就会做出不平凡的事。以下是网友带来的经理读书心得，希望对大家有所帮助！管理者看书心得1纵观全书，其观点也许在很多人眼中都是“并不新颖的正确话”，比如时间管理、要事第一、注重贡献、用人之长、正确决策等等，这是因为我们读书时常有种错觉，总认为先读的书在前、后读的书在“模仿”，反观这本书，是“现代管理学之父”德鲁克先生的成名之作，众多管理学思想，追本溯源便是由此书中的观点开枝散叶、发扬光大来的，其观点简洁，并不代表操作简易，读了成百上千本管理学的著作，未必能够成为先生笔下的“卓有成效的管理者。”在本书中，我们可以看到《高效能人士七个习惯》中“要事第一”和稻盛和夫“阿米巴模式”的雏形和提法，可想而知，本书对后来的“大师”及他们的核心观点，影响之深切!另外，对于中国人来说，这本书对于刚打开改革开放大门的中国首批管理者的指引与触动，其价值是不可估量的。朱镕基总理说：《卓有成效的管理者》在中国人心目中的地位，以及其在改革开放大潮中潜在的影响，是难以估量的，“其意义有如西方文艺复兴运动的启蒙作用”。本书的观点，我通过自己话总结为：在有限的时间里始终秉持要事第一，在形形色色的职员中始终要用人所长，在繁杂的工作中始终要追寻贡献的意义，在各种信息的干扰下始终要做出有效的决策。读大师的书，个人觉得还有一个显著的好处。大师的地位，无可撼动，书中的言语，已成经典，如果适时适地的引用，就会附带“大师名言”的光环效应，不仅“高大上”、而且还有充分的说服力，在我读到的致用类书籍中，许多作者就是这么干的，有点儿古时候文人辩论时动不动引用《论语》的意思，“你说我不对，难道你还要说孔夫子错了吗?”。当然，今天我们读半个世纪前的这本经典，也不能迷信书中每句话、每个字都是亘古不变的真理，比如，德鲁克先生在半个世纪前写这本书的时候，万不敢想象今天电脑发展的速度，因此在本书中谈及电脑科技，先生还是持相对保守的态度，虽然其对电脑的预料和今天的发展有所出入，但主要观点并没有太大错误，同时我想，也体现出先生严谨治学的态度。◆摘录：(原书)权威推荐◎(当年)学管理，胡耀邦同志号召干部学习的，正是德鲁克的《卓有成效的管理者》。◎也正像朱镕基同志所说的，《卓有成效的管理者》在中国人心目中的地位，以及其在改革开放大潮中潜在的影响，是难以估量的，“其意义有如西方文艺复兴运动的启蒙作用”。推荐序一◎正如德鲁克所言，“在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具”。组织要成为一个平台，而个人在这个平台上在为用户创造价值的同时，体现其自身价值。推荐序二◎德鲁克将“那些促进机构有效运转，负有行动和决策责任的知识工作者”都称为管理者。◎德鲁克认为：“作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：(1)知道如何利用自己的时间;(2)注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献;(3)把工作建立在优势上——他们自己的优势,善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处;(4)精力集中于少数主要领域;(5)善于做出有效的决策。”推荐序三◎《卓有成效的管理者》的英文版首版于1966年，那年，彼得·德鲁克57岁。这本书共有8章，贯穿着一个完整的逻辑，即组织的命运系于成果，组织成果源于外部的机会，源于组织的有效决策;源于人的长处的发现与发挥，源于组织对人“自我发展”的激励;最终这一切源于管理者“自我管理”的有效性，管理者的有效性作为一种习惯是可以学会的。◎在时间问题上单凭感觉绝对不行，可以说，没有时间观念，把时间浪费在没有贡献的事情上，浪费在无聊的应酬或没有多大意义的社交上，是一个管理者失效的主要原因。◎据研究发现，一个普通人“超过90分钟”精力就难以集中，而“不够90分钟”则难以处理好一件事情。推荐序四◎德鲁克先生清晰地告诉我们什么是管理者：“管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。”“管理的主要工作是帮助同事(包括上司与下属)发挥长处并避免用到他们的短处。”◎管理就是承诺——承诺目标，承诺措施，承诺合作。前言◎管理工作在很大程度上是要身体力行的。◎要成为卓有成效的管理者，就要做到某些事情。这些事情实际上相当简单，那就是亲自实践。第1章卓有成效是可以学会的◎一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。◎再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。◎他既然学识渊博，就应该比其他人更具有做正确决策的能力。他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可能丢掉饭碗。但是，只要他有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准、目标和贡献。◎在本书中，“管理者”一词，将泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。◎管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。如果我们从工作的情形来替管理者下一个定义，我们简直可以说他是组织的囚徒。◎2.管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。◎使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。组织是能使个人才干得以增值的一种工具。个人的知识一旦被组织吸收，就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源。◎对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。◎4.最后，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。◎人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。而组织存在的唯一理由，就是为外部环境提供良好的服务。◎阿米巴虫(变形虫)身体的每一部分，都能随时与环境直接接触。因此，阿米巴虫无须特殊的器官来感知外界，或支持其身体。但是一种庞大而复杂的生物，例如人类，就需要一组骨骼来支持其躯体，也需要各种系统和器官来摄取食物和消化、呼吸和排泄、输送氧气、生殖。而且，人类还需要大脑和复杂的神经系统。再说阿米巴虫，其大部分机体都是与生存和繁殖直接相关的。而较高等动物的大部分机体，如资源储备、食物供给、能量供应以及体内组织等等，都是为克服及抵消其本身结构的复杂性，以及与外界的隔离性而服务的。◎对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。◎电脑是潜在的最有用的管理工具，最终它将使管理者意识到这种隔离，并帮助他们从内部事务中解脱出来，有更多时间来应对外界。然而在短时期内，仍难免存在着“迷恋”电脑的危险，这是一个严重的问题。◎今天有许多年轻的受过高等教育的人士，不论是在企业机构、医院还是政府，他们的缺点之一，是往往以自己精通了某一狭窄领域的专门学问而自满，不屑于其他。一位会计当然不一定需要钻研人际关系，一位工程师当然也不一定需要钻研如何促销新产品;可是，他们至少应该知道那些是什么样的领域，为什么要设立那些领域，那些领域到底做些什么。◎这种精而后博的人与所谓通才不同。通才也和天才一样，可遇而不可求。◎卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。反之，我也发现，一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。◎换句话说，有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。◎下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。2.有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果?”3.有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。5.最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。以上这些就是管理者卓有成效的要素，也是本书的主题。第2章掌握自己的时间◎人事决策都是费时的决策。原因很简单：上帝创造人时并没有想到他们将来要管理组织。任何人都很难完全合乎组织要求的条件，而人又不是可以随意“修整”，随意“更改”的。最多，人不过是“大致符合要求”而已，而我们开展工作又必须用人(没有别的资源可以代替人)。所以在人事决策上，就需要较长时间的思考和判断了。◎首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。将时间记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果?”如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消。◎“授权”这个名词，通常都被人误解了，甚至是被人曲解了。这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。◎有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情?”问这样的问题，而且问得对方敢说真心话，才是有效管理者的特色。◎人总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可。◎同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。◎判断人数是否过多，有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等等问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。◎另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。所谓会议，顾名思义，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。◎以上所说的种.种时间浪费的缺点，例如人数过多、组织不健全或信息系统失灵等等，有时是轻而易举就可以改善的，但有时也要花费许多时间和耐心才能改善。不过，只要你肯付出努力，这种改善的效果是很大的，特别是可以帮你省出许多时间来。◎问他：“总裁先生，为什么我们谈话时，每次你都以一个半小时为限?”他回答说：“原因很简单，我的注意力只能维持一个半小时。不管研究什么问题，超过了这个限度，我的谈话就没有任何新意了。◎“认识你自己”这句充满智慧的哲言，对我们一般人来说，真是太难理解了。可是，“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。第3章我能贡献什么◎有效性，表现在以下三个方面：(1)自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响;(2)自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属;(3)各项管理手段的运用，例如会议或报告等。◎重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。◎一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果;树立新的价值观及对这些价值观的重新确认;培养与开发明天所需要的人才。◎所谓“白莉安原则”，那就是，凡事都必须先自问：“为贯彻本院的宗旨，我们真是做出了最大的贡献吗?”◎所谓“通才”，应该也是一位专家，是一位