中铁物资总公司会议纪要

中铁物资总公司会议纪要会议时间：1月14日下午2：00参加人员：中国铁路物资总公司齐晓敏总经理赵传学副总经理张经华总会计师徐文政研处处长物资总公司科室负责人北大纵横管理咨询公司2人和君创业研究咨询公司3人新华信管理顾问公司3人会议内容：一．徐文：介绍双方到会人员、会议目的；二．徐文：中铁物资总公司基本情况介绍（有文字材料）三．中铁公司领导对发展战略方案的制定提出要求。赵传学（副总经理，负责业务）：a)中铁公司2003年收入260多亿，利润7000余万元，其中钢材销售270万吨（主要面对社会销售），发展势头较好。最近几年公司对不良资产大力清理、改善，目前遗留问题不多，资产优良率较高。目前面临的形式是马上要从铁道部脱钩，进入国资委（昨天递交报告，今天应该在总理的办公桌上，速度很快。），国资委是愿意接收的。b)去年排名500强第66位，行业排名第二。去年排名第一的是浙江物产，销售收入250亿，听说今年也不错。两家企业发展均较快。c)物总公司以前是国有独资公司，属于行政性公司，现在想按现代化公司的法人治理结构组建公司。公司往什么方向走？将来成为什么样的公司？希望能参照大型的、较好的公司的模式来做。d)目前公司的发展战略正处于研究中，主要是以下几个问题：1．企业的定位问题。在较长时间段的战略定位，我们目前的基本思路是走向国际、走出铁路、形成有国际影响力的企业。指的是与同类的流通企业相比，不能说是国际一流，但是应作大做强。企业的定位是以商贸和物流为主，二者交叉，连在一起。商贸在今后相当长的一段时间内都会是公司主要的业务，是带来利润来源的。物流方面是希望有所发展，物流公司准备上市，目前正在证监会审查阶段。希望通过商贸活动带动物流发展。另外希望建立一些实业，除商贸公司以外的实业，目前是实业厂的盈利状况不好，需要进行结构性调整，大力改革，提高盈利能力。此外还希望在今后一、二十年内能多元化发展。2．市场定位问题：物总公司是生于铁路、长于铁路，铁路是非常重要的市场。去年铁路市场占收入60%，前年占78%，这种变化并不是铁路市场缩小，而是公司对社会销售增加，是公司开拓市场形成的。如果不走出铁路则做不大，如果不走向国际则做不强。3．发展目标：目前正在研究中，希望能迅速做大做强，否则会因企业规模受限而发展受到限制。有两个重要指标是我们比较关注的，一个是销售收入，一个是利润。销售收入希望2005年起码在350亿以上，2010年翻一倍，达到700亿，2015年在1000亿以上。也就是说在10到20年内翻两番。其他市场份额应加大，到2015年社会市场与铁路市场应对半分。4．如何做大做强的问题，也就是战略实施的问题。应不断调整内部资源，使资源优化、整合，通过较好的实施来发展，包括体制上的合理设置、发展核心竞争力，也就是实施业务本身应具备的能力。5．希望根据以上几点进行设计。e)关于实现战略的制约因素：1．公司的净资产近30亿，与不断增长的销售收入相比较小。资产应该都是优良资产（目前不良资产基本消化完），资产里面包括供销企业资产，占一半，还包括工业企业资产，也占一半；公司在资产上应该膨胀，最好是现金量膨胀。2．自有资金严重不足。目前靠间接融资。自有资金应改善或增长。3．供销系统网络优势的发挥很不充分，油品还可以，其他的市场各自为战。4．业务品种不多。目前油品、钢轨、配件支撑主业务，其他的不多。而且有些业务如钢轨未来的市场不大（100万吨/年），油品市场也不大，应开拓其他的业务。f)在体制、结构的设计上应该为企业的迅速长大打基础。1．应组建母子体制的公司，但层次不多，扁平化，最多三级。母公司是资产管理公司，包括投资、决策。母公司应精简，资金在母公司直接调度，或成立资金公司。2．下面按公司法设立子公司。应集中一下，发挥网络优势，按几个版块设立，尽量避免内部竞争。如：供销版块；物流版块；外经贸版块（较特殊，应给一个自由发展的空间）；工业系统，包括制造业；其他的可以扶植一些，如房地产，主要看发展，看是否能长大。3．公司如果能够上市，尽量作到上市，对资金、规模、网络的发挥有好处。4．体制设置上应参考国内较好的公司，不能是自己想出来的。因为动手术牵动较大。5．开的药方必须用非常规的、有创意的方案。四．张经华（总会计师）补充：a)关于目标市场的定位。转轨后，业务发展较快，从93年的63亿到现在的260亿。但是发展中遇到了问题。包括在目标市场的定位上存在犹豫不决，曾经设想过“一主五支”。“一主”指的是铁路市场，目前还是上升的趋势。“五支”指建立在主业基础上的社会贸易、钢材营销、外贸、房地产、工业。b)去年尝试以物流商贸为主的适度多元化。其中商贸是主业；物流是着力发展的业务，公司有能力支持他进一步发展，包括公司的队伍、场地、理念；适度多元化指的是目前公司的制造业好坏不等，应按发展调整。c)调整应是做出来的，不是咨询出来的，需要从咨询公司得到是公司的构架。包括集团架构、配置资源的方式。d)公司目前的业务发展在同类企业中很好，属于老树发新枝，开发市场及经营的能力均较强。重点是架构如何适应未来业务的发展，比如是以母子公司的形式还是专业控股公司的形式？比如如何处理同一城市的不同子公司？地区性公司的角色如何定位？e)还有一点是如何有效改善公司的资本构成？社会化的速度应该加快。流通企业以规模制胜，如何做大做强？资产应强调流动性和安全。公司已经做了一些尝试，如物流公司的上市。但是还不够，应迈过资本的门槛。可以克隆德隆公司的成长，但不见得完全一样。五．齐晓敏（总经理）：a)本次咨询主要是针对目前历史关头，市场化程度提高，公司的经营发展战略和改革方向的东西。不光是经营战略，也包括如何改制，怎么实施战略。经营发展战略指的是怎么快速做大做强？贸易性的企业没有规模不行，没有规模就没有抗风险的能力，没有赢利能力，地位会受到威胁，所以应该在做大的基础上做强。b)除了上面提出的几点，很重要的是核心业务定位。如何表述？融资应采用哪些较好的方式？贸易、物流均属于资金密集型的，目前公司的情况还匹配，但规模扩大后，资金、融资是瓶颈，是控股信托公司？组建担保公司？还是其他的方式？下一步的资本运做方式应该在方案中提及。c)不能单凭现有业务做大做强，贸易是竞争性行业，以前不存在兼并和被兼并的问题，进入国资委以后，兼并和被兼并均有可能。浙江物产是按市场规则做的，成长较快。d)实业的问题：目前公司的实业不是很优良，今后如何办，没有实业不行，应该是产贸一体化，既有高新技术产品，又可通过网络销售，发展的根基会更好。但目前产品水平低，技术含量低。华润靠贸易起家，香港上市后迅速发展，总资产800多亿，净资产400多亿，以实业为主，兼顾贸易，光华润房地产公司就上缴15亿。e)改革改制的问题：对如何做很苦恼，改革中涉及各方利益问题，所以一定要在论证清晰、明确、选最优方案后实施。我到总公司三年多，这个问题讨论多次，没有想好，在没找到最优方案之前不能轻易动。这里面包括：1．组织体系、组织架构：包括财产方面的问题，财产关系要理顺；业务运做的最优模式，业务品种多，不同业务应有不同的模式，比如集采专供的垄断业务采用什么模式？市场化的业务采用什么模式？应抛弃个人利益、小组织利益，从总公司的总体考虑；还有管理方式的问题应统一考虑，找出最优方式。2．在体制设计中结合股份制改造，总公司的股份制改造可能慢一些，但下面公司可以按股份制做。3．方案设计中，总公司现有的问题如何克服？优势如何发挥？比如全国性的网络资源；还有公司的资金流量较大，既有集中的，又有分散的，目前集中的不够，如何发挥资金的效率；目前业务质量、运做水平较好，但未必最优（国内企业中资产质量比物总好的不多）。六．包政（和君创业总裁）：a)感觉物总公司的问题与中国产业界的问题一致。物总公司目前是发展的问题，应该用战略的观点来统一观念。目前是一个契机，可以靠自己的力量站起来。事物有始末之分，要考虑今后的发展过程。所以目前应该首先有一个总体的方法、谋略，应该战略的发展与改革同时进行，不能在原有的结构中思考改革，物流公司的改革就是一个例子。b)公司的问题是跳出原有的市场，经营什么？核心业务是什么？目前有传统的铁路市场，能否在现有的体系中发展出别的业务，比如汽车配件等大进大出的业务，借助本身系统的能力、资金能力，发现别的业务，演绎出别的业务。曾经给刘小明做过水泥业务的顾问。c)有两个问题要注意：一是现金流的稳健问题，要控制风险。二是在价值链中扎根，控制价值链的上下游。曾作过麦伯良的顾问，涉及产业链的整和。应控制客户，控制源头，借助工厂的力量产生利润。d)可开发大进大出的业务，以在工厂支持下的物流来打通贸易平台。e)另外物总公司的问题不仅是战略问题，也是企业运做的问题。先把现金流作大，足够的现金流可以控制价值链，得到银行的支持。应该从业务经营到企业经营到资本运做，在此过程中整合资源。七．许朝辉：a)关于集采专供的过渡期的问题，多长时间？以后如何供应？（下面为对方的回答）1．集采专供的过渡期到2004年底2．以后如何供应要看铁道部的意思。铁道部承诺几点：1.脱钩后的地位：仍然是铁路物资的主供应商2.集采专供业务承诺一年。但是柴油、钢轨别人也做不了，量太大。巨大的量需要有效的体系运做。3.国家对铁路物资的规定比市场批发价低，在出厂价上加5-8%，是封闭体系运做，不能流向社会。（注：问题后面均为对方的回答，下面同）b)钢材的销售对象？1．主要对社会，目前是全国前三名，宝钢260万吨，浙江物产第二，200多吨，物总的钢材差价50元/吨。c)明确一下项目的要求：一是发展战略。二是内部机制改革、改制的问题。d)战略规划的时间要求：1．做五年和十年的比较合适。八．北大纵横：a)北大纵横的介绍：b)本案的关键点：一是发展问题。二是1-2年，3-5年的战略如何实施？他的支撑体系如何实施？c)本案的特点是受铁道部影响较大，资源能力如何整合？曾经做过中铁信息公司的项目，是以参股的形式组建新的公司，同时培育市场和能力，改善人员激励体制，另外还涉及业务块如何收编、管理。d)中国企业抓机会的能力较强，但是抓住机会后如何做是重点。我们建议对不成型的业务采用母子公司的形式，按分公司管理；成熟的业务采用事业部的形式，如战略控股型或金融控股型。物总公司的情况可以考虑产业集团的形式。最重要的是母子公司的组织结构？如何排兵布阵？对业务如何控制、激励、考核？e)做过鲁能集团的例子，房地产业务按项目制，高科技产业按风险机制；物流类的公司做过中信物流、全聚德。f)关于咨询需求的界定。业务内容：一是发展问题，发展战略。二是如何实施，包括支撑体系。比如子公司一级做到什么程度；激励体制的设计，产权激励等，MBO可能不适合，可考虑期股的方式，先做总公司，再做子公司。g)关键问题的界定：1．从特权企业向市场型转变2．国有独资企业的问题。激励的方式与观念有关。3．如何做大的问题4．财务管理的问题，资金流问题。九．林彬：a)外贸业务的产品是什么？优势及制约因素？1．这些方面选中咨询公司后会详细介绍。b)中铁物流公司的性质？1．是原来的科室，后来变成总部下面的子公司，相当于营业部，是独立实体。十．赵传学：可以找与物总公司类似的例子，看他们的实施效果。十一．徐文：关于项目建议书的要求：a)项目建议书包括投入的项目人员介绍，项目需要的时间，项目负责人，初步报价。b)项目建议书提交时间：2月6日c)提交方式：以电子邮件提交祝主任。d)最后可能选定一家咨询公司，也可能一家不选。