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企业管理咨询有限公司项目管理办法【引语】小编为您整理收集的“企业管理咨询有限公司项目管理办法”精编优质文档,供您参考学习,希望对您有用哦!喜欢就下载吧。企业管理咨询有限公司项目管理办法统一编码:XXX0003/2016-003(PM)2016-02-01印发封面2016-03-01实施XXX0003/2016-003(PM)项目管理办法目录1.总则......................................................................11.1.目的.....................................................................11.2.适用范围.................................................................12.职责......................................................................13.项目分类与项目编码管理.....................................................13.1.项目分类管理.............................................................13.2.项目编码规则管理.........................................................24.项目立项管理..............................................................34.1.项目立项申请管理.........................................................34.2.项目人天与费用估算.......................................................34.3.项目立项申请审批.........................................................45.项目投标与合同管理.........................................................45.1.投标文件与合同起草.......................................................45.2.投标文件与合同审批.......................................................45.3.投标文件与合同盖章.......................................................55.4.投标保证金管理...........................................................55.5.投标文件与合同归档.......................................................55.6.“售前”转“收入性”项目管理.............................................56.项目计划与进度管理.........................................................66.1.项目启动(进场)准备.....................................................66.2.项目计划编制与审核.......................................................76.3.项目计划更新.............................................................76.4.项目进度管理.............................................................77.项目工时与资源管理.........................................................87.1.项目周报管理.............................................................87.2.顾问资源计划管理.........................................................87.3.顾问资源需求和释放申请...................................................9XXX0003/2016-003(PM)项目管理办法7.4.内部资源调用.............................................................98.项目风险与问题管理........................................................109.项目收款与开票...........................................................1010.项目验收管理.............................................................1110.1.收入性项目验收准备......................................................1110.2.收入性项目验收..........................................................1110.3.内部研究项目验收........................................................1111.项目文档管理.............................................................1212.客户满意度调查...........................................................1213.项目内审管理.............................................................1213.1.项目结束的内审流程......................................................1213.2.项目内审内容............................................................1314.项目奖惩.................................................................1615.附件.....................................................................17附件1项目管理文档清单......................................................17附件2中心与部门编码........................................................18附件3客户编码..............................................................18XXX0003/2016-003(PM)项目管理办法11.总则1.1.目的为规范化项目日常管理的运作,标准化项目跟踪与监控的流程。实现准时、高质量地完成项目交付,有效利用顾问资源,提高客户满意度和提升公司核心竞争力。公司战略决策管理委员(以下简称“战决委”)以公司项目实施方法论为基础,制定本制度。本制度用以保障部门经理、项目经理、咨询顾问和项目管理专员等各种业务角色,在项目管理全过程中有据可循,有制度可依。1.2.适用范围本制度适用于对公司所有以项目化管理的项目,包括售前项目、收入性项目、售后项目、IT项目与内部研究项目。2.职责2.1.“战决委”是公司项目管理工作的最高决策者及审批者,负责项目管理制度和流程的制订与解释。2.2.部门经理对本部门项目的成败负有领导职责,负责寻找项目机会、指导项目方向和监控项目进度,对项目进行整体把控和协调项目资源满足项目需求。2.3.项目经理负责日常与客户方的沟通与协调工作,按照公司项目实施方法论组织和推进项目的实施工作,按照公司项目管理制度要求管理项目以及根据项目进度要求交付项目和项目收款。2.4.项目成员按照项目经理的安排负责相关工作的执行,按照公司项目管理制度要求协助管理项目和交付项目。2.5.质量专家负责监督项目的进行与质量管理流程相符合;从各个方面对项目的质量进行考量,做出项目进展情况的评估,每个项目由总经理安排一名“战决委”成员担任。2.6.综合部项目管理专员负责项目的投标准备和项目文档管理,以及协助项目经理进行过程管理和内审管理,包括周报管理、资源管理和文档归档等。3.项目分类与项目编码管理3.1.项目分类管理1.根据公司三大业务板块管理领域项目的特点,项目分类主要分成以下五大类。XXX0003/2016-003(PM)项目管理办法2项目大类分类说明项目小类分类说明售前项目获得项目机会,了解客户需求,进行售前沟通及投标管理的项目,代码以S代表-暂不设小类类型,代码暂以A代表收入性项目获得项目的中标通知书或正式合同签订后,项目从“售前项目”转为“收入性项目”,进行实施交付,代码以R代表-暂不设小类类型,代码暂以A代表售后项目收入性项目通过客户验收及公司内审后,每年年初按部门设定售后项目进行后续的管理,一般周期不能超过2个月,代码以“A”代表。暂不设小类类型,代码暂以A代表内部研究项目不同的业务条线,对某一课题、产品(解决方案)进行战略性和系统性的专题研究以及进行公司内部的信息化建设,代码以L代表内部信息化项目公司内部信息化项目,代码以“C代表产品应用研究项目对战略性的产品(解决方案)进行中、短期的应用策划研究项目,代码以B代表IT项目获得外部客户的IT需求,协助客户进行信息化的项目,代码以“T代表-暂不设小类类型,代码以A代表3.2.项目编码规则管理1.根据项目分类,结合公司的组织架构以及为多维度的分析统计方便,项目的编码规则明确如下:(中心代码、部门代码和客户代码,请参见附件2、附件3)XXX0003/2016-003(PM)项目管理办法备注:为查询与统计方便,项目从“售前项目”转为“收入性项目”时,项目编码统一只需将第一位的“S”修改为“R”即可(售前编码保留),其他位数的编码不变。4.项目立项管理4.1.项目立项申请管理1.项目立项是项目管理进程中的第一个环节,是公司以本制度要求进行项目管理的标志,也是项目资源调用和允许成本发生的依据。2.部门经理根据所掌握的客户实际情况,发现项目机会及准备进行售前沟通和投标准备时,填写《项目立项申请表》(XXX-PM-001)申请开立售前项目并准备安排顾问跟进;根据公司发展需求,需要安排顾问对某课题进行战略性、系统性研究时,部门经理也需填写《项目立项申请表》申请开立内部研究项目。3.项目归属部门的原则,按照该项目所对应的客户所归属部门对口原则。例如:该项目是由客户的企管部负责,则该项目对应公司的业务应该由战略与企业综合管理咨询部负责。4.对内部研究项目的“产品应用研究项目”,一般是在公司每年制定“年度经营目标“时,由各部门经理提议,经“战决委”
本文标题:企业管理咨询有限公司项目管理办法
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