供应链管理调研报告心得体会范文3篇

供应链管理调研报告心得体会范文3篇供应链管理是一种新的管理模式，对企业传统的生产经营理念产生了巨大的影响。供应链管理需要足够的工作经验。以下是供应链管理研究报告的心得，希望能帮到你。供应链管理调研报告心得体会范文1今天的供应链实验中，我扮演的是分销商的角色，具体到职责，我则是分销经理并且兼任和上游制造商联系的物资采购员和信息收集员。对于本次的供应链模拟实验，我主要有以下几点感触。首先是说一下自己对自己岗位的看法：开始实验时，我担任的是经理的角色，主要是协调大家的意见和看法，做出较好的决策，同时合理分配人员岗位，做到各个环节都有条不紊。在实际运营中，由于人数有限，我兼任了和上游制造商联系的物资采购员和信息收集员。为了能够尽可能地在制造商那里获得低价的货物，我采取了这样的措施：1.试运行期间：我们和制造商二达成了一定的口头协议，主要从制造商二那里购买产品，并且由于量大且合作关系稳定，我们的买价要低于批发商二购入的价格，因而在售出时我们有更好的利润和价格下调优势。与此同时，我们也严格监控制造商一的售出价格，发现其售价低时及时向制造商二反应，迫使制造商二作出降价调整或让其从原料处争取低价。2.正式运营期间：由于上游制造商联盟并分工生产造成部分产品的市场垄断，市价比正常要高出2~3倍，而下游零售的出价却还是市价，这造成了批发商的被动。我们和批发商二共同抵制购买制造商的货物，从而造成了一定时间内的供应链瘫痪。最终在政府的宏观调控下，产业链恢复，制造商也被迫降价销售，制造商之间的可能的同盟关系也被干扰或打断，市场恢复了竞争。从此，我主要负责和零售的负责人做信息交换，及时获取客户需求，逐单订购并预购少量产品，这样不仅可以及时满足零售商需求，库存囤积也很少。其次说一下自己对供应链模拟实验本身的想法：1.实验模型分析：此次模拟实验的模型和现实中的供应链有以下几个共同点：a)供应链都是原料商、制造商、分销商、零售商以及消费者组成。b)每个供应链环节只和其上游和下游进行交易。c)分销商和部分制造商和销售商达成同盟，共同的利益最大化。2.实验模型改进：a)政府宏观调控：每个环节有完善的税收体制。对库存囤积、市场垄断都应有监督和管制。b)各环节人员数量：营销链只有独家原料商，这直接导致供应商在整个链上的垄断优势。2家制造商，2家分销商，2家零售商的设置却使得每个环节之间的竞争异常激烈，甚至出现恶性竞争。这不仅仅是1与2的区别，而是垄断与自由竞争的区别。原料供应商和消费者最好也都变成2个，形成整条链上都有竞争。c)各环节资金设置：可以考虑到供应链不同级别的差异，发放初始资金，如制造商的资金应多些。d)特殊因素：实验中同学间私下的关系还是会影响到部分决策。实验中可以依靠个人间关系做成一定的相互信任和同盟关系。在现实生活中，这条链上的每一个环节上都有竞争，和实验中差异甚大。最后谈谈自己的收获：通过本次实验，我对产业链的整个运营情况有了初步的认识，同时对产业链可能出现的一些问题也有了一定的了解，同时对自己模拟作为信息交流员和产品采购员也是一次很好的锻炼，在担任经理的时候也对整个部门的设置有了一定的自己的想法，总的来说，受益匪浅。最后感谢老师以及我们批发一一起合作的所有同学。供应链管理调研报告心得体会范文篇2在世界经济全球化大趋势下，企业环境发生了巨大的变化，市场的复杂性和不确定性因素增加，用户需求层次升级和需求结构多样化，产品生命周期越来越短，竞争日趋激烈。如何在市场中取得竞争优势，对市场环境的变化作出快速反应，有效地提供顾客满意的产品和服务，已成为企业生存与发展面临的重要问题。这一问题客观上要求企业必须从传统的产品驱动向新型的顾客驱动管理模式转变。而供应链管理则是实现这种转变的最有效模式，它体现了一种规划的传递最大效率和最优化过程，是目前备受企业关注的管理理论与方法。汽车工业是国民经济的支柱产业，是当今世界衡量一个国家发展水平的重要标志。有统计资料表明，汽车的国际贸易额已占世界国际贸易总额的12%—15%，仅次于旅游、石油，居第3位。随着后WTO时代的到来，又给我国汽车产业走向世界提出了更为紧迫的时间表和更高的要求。当前，我国民族汽车工业面临着十分严峻的形势，若不把各企业的核心资源有机地结合起来，建立适合于我国国情的供应链网络结构，实现优势互补、资源和新技术(知识)共享、降低成本，以便更有效地积极参与国际竞争，就有被淘汰的危险。一、我国汽车业供应链管理现状在分析我国汽车业供应链管理现状之前，我们有必要了解一下供应链联盟产生的背景。我们首先应该明确供应链(SupplyChain)的概念。同一切新生事物一样人们对供应链的认识也经历了一个由浅到深的过程。最初，供应链仅被视为企业内部的一个物流过程，它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题，最终目的是为了优化企业内部的业务流程，降低物流成本，从而提高经营效率。基于这种认识，在早期也有人将供应链仅仅看做是物流企业自身的一种运作模式。此后，随着产业环境的变化和企业间相互协调重要性的上升，人们逐步将对供应环节重要性的认识从企业内部扩展到企业之间，从而供应商被纳入了供应链的范畴。在这一阶段，人们主要是从某种产品由原料到最终成品的整个生产过程来理解供应链的。在这种认识下，加强与供应商的全方位协作，剔除供应链条中的冗余成分，提高供应链的运转速度成为核心问题。而进入20世纪90年代以来，人们对供应链的理解又发生了新的变化：首先，由于需求环境的变化，原来被排斥在供应链之外的最终用户消费者的地位得到了前所未有的重视，从而被纳入了供应链的范围。这样供应链就不再只是一条生产链，而是一个涵盖了整个产品运动过程的增值链。在此基础之上，美国的史迪文斯1999年认为通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的流就是供应链。它开始于供应的源点，结束于消费的终点。其次，随着信息技术的发展和产业不确定性的增加，今天的企业间关系正在呈现日益明显的网络化趋势。与此相应，人们对供应链的认识也正在从线性的单链转向非线性的网链。实际上这种网链正是众多条单链纵横交叉的结果。正是在这一意义上，哈理森1999年才将供应链定义为供应链是执行采购原材料将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链。在这种条件下供应链运作的核心问题甚至已经不再是产品的制造或分销，而是合适的供应链成员的选择和整个供应链相对于需求环境变化的快速反应能力。我国汽车供应链管理经过多年来的努力已经取得了一定进展，其中也不乏供应链管理优秀企业。如一汽—大众在学习德国大众先进经验的基础上，结合国内市场的特点和售后服务的多年经验，建立了第三方物流运作方式进行备件供应模式。其中由7个备件中心库组成的全国网络已全面运营，向一汽—大众麾下的数百家服务站提供原装备件。备件中心库分别建立在北京、广州、济南、无锡、成都、西安和长春共7个中心城市，各库虽为相对独立的第三方物流中心，但所有库存资源均可共享，由长春总部通过SAP-R3微机系统统一调度，各库均采用长春总部制定的统一的、标准的工作流程和作业规范进行仓储管理。又如东风汽车股份有限公司根据汽车行业物流管理的特点，以条码为信息载体实现整车仓储的自动化管理。以整车仓储自动化管理、运输管理为中心，涵盖汽车的生产管理、库存管理、销售管理和财务管理，形成汽车行业的供应链SCM整体解决方案。通过全方位的条码扫描替代人工录入来管理所有仓库库存，实现根据规则自动建议入库位置、自动建议出库位置，达到最大化利用仓储空间和避免库区内倒车的管理效果，并通过库间倒车跟踪和长途运输跟踪来控制车辆运输时间和避免车辆损失，从而大大提高汽车行业整车物流的管理水平，减少庞大的管理费用，有助于储运、销售、生产三方面的有效管理。另外，上汽集团上海汽车工业销售总公司与天地物流控股公司合资组建了安吉天地汽车物流有限公司，定位为第三方汽车物流公司，由原来只为上海大众提供服务转变为多客户服务(如核心客户：上海通用汽车、上海大众汽车有限公司、金杯、柳汽等)，是目前全国最大的第三方汽车物流企业，集现代运输、信息网络、仓储管理、营销策划等多项职能的现代化物流服务于一体。上海宝钢集团也在2003年11月完成了与我国汽车业内的一汽、上汽和东风三大巨头的战略合作，初步形成了钢铁与汽车两大上下游产业之间的战略关系。其内容涉及到：彼此之间建立有竞争力的供应链，如宝钢集团将在上汽集团改善原材料库存结构等方面给予支持，使得钢材配送服务延伸至汽车生产的第一道工序;双方将联合完成更多的汽车用钢实验攻关项目，在未来新车型的研发上加强前期的设计合作。尽管我国汽车供应链管理已经取得了很大的进展，但是与世界汽车制造巨头们千方百计提高供应链效率、拓展利润空间相比，与高速增长的中国汽车工业相比，却只能说刚刚开始触及供应链管理的边缘。快速增长的市场背后，掩盖了许多管理上的隐患，主要体现在以下几个方面：1.高额利润之下提升供应链管理的积极性较低汽车(中国)公司副总裁许国桢曾经透露，汽车业是个高收入、低利润的行业，从全球的平均数据来看，国际行业平均利润率水平仅为3%-5%。而我国的汽车业却是个低收入，高利润的行业。有关部门公布的数据显示，2002年汽车行业销售收入为1515亿元，实现利润431亿元，整个行业的平均利润率为28.45%。2003年全国共销售汽车439.08万辆，全行业销售收入9256.24亿元，利润总额754.56亿元，行业平均利润率为8.15%。2004年，包括上汽、北汽、东风和长安汽车集团在内的13户汽车行业国有企业全年完成工业总产值4225.8亿元，实现利润253.6亿元，利润率仍达到6%。而通用、福特等制造商虽然平均每年有一千七八百亿美元的销售额，但他们的利润率却只有3%。中国汽车业这种高利润，使其不用去加强管理，就能得到丰厚回报，所以·导致了国内汽车厂商和供应商对ERP、供应链等优化管理的措施并不十分重视。对此，大部分的企业只愿意投资少的可怜的钱用于ERP或供应链的建设，而大部分乡镇企业的二三级零配件供应商根本不愿意为此掏出一分钱。2.供应链内部竞争过多我国汽车业有一个惯例，由于每款新车的价格每年都呈递减趋势，整车商为把降价带来的压力转嫁给零配件厂商，每年都会要求零配件厂商降价3%-5%，以保证自己的利润。这对零配件厂商无疑是一次严峻的成本考验。但是，过于激进地对供应商发号施令，对整车商来说也未必是件好事。如神龙汽车在20世纪90年代开始就推广“多渠道供货制”，即同一零部件由2家或者2家以上供应商供货。然而，神龙每款型号的零部件采购量本来就少，供应商很难被“喂饱”，缺乏规模效益，反而容易产生恶性竞争，神龙的成本客观上反倒增加了。一段时间以来，国内各大整车商都有意扶植本地供应商，各自形成相对独立的供应商体系。由于整车厂规模有限且采用多家供货的策略，零配件厂的产能利用率十分有限。2000年，6000家零配件生产厂中只有6家的销售收入在10亿元以上。这样，“打压”供应商导致整个供应链恶性循环，整车商的效益也因此受损。相反，国际上成熟的整车商一般采取的供应商管理方法是“一种产品，一个供货商;一个系列，多个供货商”。既扶持了零配件厂商的发展，又让零配件厂商之间保持一定的竞争关系。3.供应链物流成本过高汽车业的竞争已涉及产业链的各个环节，供应链的竞争也日趋激烈。随着汽车市场竞争越来越激烈，很多汽车厂商必然要采取价格竞争的方式来应战。在这个背景下，汽车制造厂商不得不降低成本。而要降低成本，很多厂家都是从物流来入手，提取物流这个被视作“第三大利润”的源泉。有资料显示，我国汽车工业企业，一般物流的成本起码占整个生产成本的20%以上，差的公司基本在30%-40%。国际上物流做得比较好的公司，物流的成本都是控制在15%以内。国内汽车业的竞争其实基本上是国外汽车巨头在国内的竞争。然而，系统的供应链管理迟早要成为中国汽车行业必须面对的问题，等到必须面对的那一天才来感慨就只有挨打的份儿了。事实上，国内汽车业开始步入稳定的高速成长期，将在较长时间内保持20%-30%的增速，也将吸引更多的资本进入，进入冲