企业组织与环境串讲材料

企业组织与环境串讲材料第一章第一节企业组织和管理一、企业产品和服务的定义企业：为在合理的时间内有效地提出产品或服务而建立的组织。举出一些企业的实例产品：为商业目的生产出来的商品。服务：为了顾客的需要所提供的劳务活动。举例说明产品与服务的区别与联系区别：产品是有形的；服务是无形的。联系：产品和服务都是为了满足顾客需要而创造出来的；产品和服务在商务活动中很难截然分开。二、企业组织的要求选择适当的例子说明企业的视界、使命与目标视界：使命：组织基本任务的概括性声明，它使组织与其他组织区别开来。让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上电话。——美国电话电报公司通过化学方法生产更好的产品。——杜邦主导全球食品服务业。——麦当劳成为世界上最好的化学和电子感光企业。——柯达企业的使命是培养人才。——丰田目标：是根据组织宗旨而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果．企业实现目标所需要的组织原则确定企业可以利用的资源：财务状况、人员状况、物质装备水平、技术开发能力营销状况等确定企业组织构建：选择组织结构形式建立企业管理系统，明确组织层级、制定管理规章、配备管理人员，提高组织运转水平。将企业目标进一步分解第二节企业组织的普遍原则一、企业组织1.2.1职能组织的含义(营销、生产、财务、人力资源管理、研究开发、采购)列出一家家用电器公司的职能组织列出一所学校的的职能组织1.2.2以业务或利润中心划分组织的含义以业务为中心家用电器公司分为电视机、空调、电脑、冰箱等部门；学校分为以利润为中心划分各部门独立核算、自负盈亏。1.2.3组织风格类型官僚型组织权变型组织准实型组织1.2.4官僚组织与有机组织官僚组织有机组织存在形态正式非正式形成机制自觉组建自发成长运作基础制度与规范共同兴趣与情感基础上的默契与共识优点等级结构明确；决策程序化；可预期性强。成员自主意识强；沟通良好；富于凝聚力。缺点适应性差；不利于调动成员积极性与主动性；沟通慢。透明度差；可预期性差；可能与正是组织发生冲突。第三节不同组织建企业目标的区别一、设定企业目标战略目标：长远的、全局性的目标，强调对变化的预测与反应。各举一个制造业和服务业企业战略目标的例子。企业长期目标与短期目标间的平衡在分析环境与需求变化的基础上，依据企业使命、能力制定长期目标，避免短期行为。不以长期目标取代短期目标。加强与利益相关者的沟通与协调利用科学方法与手段制定决策，兼顾长短期目标。二、目标的复杂性企业的目标是什么？经济效益、社会效益目标利益相关者：与企业发生直接或间接利益联系的角色获团体。内部：股东、经理、员工。外部：银行、政府、消费者。与企业有经济往来：供应商。与企业不存在经济往来：社会公众。企业利益相关者对企业要求不同。第四节企业组织的关键职能一、转化转化的意义：1、转化的本质体现为企业与环境间的交换关系，使企业生存的基础2、转化的过程就是企业通过满足市场需要而取得利润的过程3、转化涉及到企业的关键职能：采购、生产、营销、人事、财务等4、转化决定了企业的运作目标与具体政策转化的阶段：投入阶段：转化阶段：产出阶段：以您所在的企业为例说明转化的阶段（蒙牛为例）二、关键职能生产：生产地点、生产组织和控制、于其他职能的关系、能力的利用。几种主要的生产系统类型（请举例说明）单件生产每个产品单独进行生产，每个产品有独特的特征和要求。（服装、艺术品、核电站）批量生产每一组的产品是相同的，不同批次的产品可能不同。（家具、电器、书籍）大量生产生产具有连续性，但不具有规律性。（汽车）流程生产生产具有连续性和规律性。（食品、药品、石化产品）管理管理的定义：是社会组织中，为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活动。具体职能：计划、组织、控制、激励、领导。1、管理的层次：高层管理者中层管理者基层管理者P16检查点1、4、2不同利益相关者交流的方法股东与董事及经理股东大会股票市场董事与经理董事会经理与员工纵向的双向沟通系统半纵向的沟通系统工会、员工协会、专业团体非正式的沟通系统企业与客户客户大会、客户调查企业与顾客市场营销调查、顾客热线、公关活动企业与社区共建活动、联谊活动企业与政府行业协会企业与社会公众大众传媒、民意调查企业与压力团体协商会议第二章企业环境第一节计划经济体制与市场经济体制计划经济体制市场经济体制基本特征权力高度集中，以指令性计划为主要作用工具，以行政系统控制经济系统，国际是经济运行的主导力量。以利益机制为基础，强调独立自主、分散决策，主张契约自由和消费者主权，以市场机制调控经济运行，企业与居民是基本经济主体。主体配置方式指令性计划，即国家控制了微观经济领域，并作出微观经济决策。市场，微观经济活动由市场决定，经济主体自主分散决策。经济联系方式国家计划，生产、交换、分配都纳入国家计划。市场，市场是社会经济活动的中心，生产、交换、分配都纳入市场轨道。运行调控工具依赖于计划工具，通过各级行政系统发挥作用。依赖于供求机制、价格机制、竞争机制等市场机制内容，以利益机制作为调控的基础和导向。第二节不同类型的企业组织一、企业的类型举例：1、不同企业组织形式2、不同企业组织形式的设立程序个人业主制：仅需向政府登记合伙制企业：以合同为基础，向政府登记有限责任公司：制定章程、交纳出资、申请设立股份有限公司：发起设立；募集设立3、国有企业、跨国公司、合资企业4、比较个人业主制企业合伙制企业公司制企业5、比较公有企业和私有企业比较个人业主制企业合伙制企业公司制企业个人业主制企业合伙制企业公司制企业法律地位自然人企业自然人企业法人企业适用所得税个人所得税个人所得税法人所得税与个人所得税经营管理权企业主合伙人所有权和经营权分离，经营管理权由专家承担责任承担无限无限与连带有限创办关闭难易程度简单容易较为复杂很复杂政府管制宽松一般较严企业规模较小有限较大企业寿命短暂短暂较长筹资能力差较强很强产权转让困难困难容易保密程度高高较低二、非营利组织举出一些非营利组织的例子教育类：大中小学文化类：图书馆、博物馆宗教类：寺院、教堂慈善类：孤儿院、福利院社会事业类：医院、托儿所政治类：政党第三节环境对企业活动的影响企业所处的环境•经济环境•市场环境•技术环境•国际环境•政治环境影响供给和需求变化的因素影响供给变化的因素•投入成本的变动•专用技能的改进•生产者的动机•经理人员目标影响需求变化的因素•消费者偏好变化•消费者收入的变化•相关商品（替代品、互补品）价格变动试用PEST分析某企业的环境政治环境（politicsenvironment)经济环境（economicenvironment）社会文化环境（socialenvironment）技术环境（technologyenvironment）掌握SWOT分析第三章企业组织管理第一节应用于企业结构的管理原则第二节组织与沟通体系的类型第三节组织结构的性质第四节企业计划第五节组织资源以实施计划第一节应用于企业结构的管理原则一、责任、权利和义务责任：与某一职位相联系的职责，即确保恰当地利用权力，正确地履行义务的责任。车工的责任是加工零件、加工件的质量检验、机床的维护与保养；打字员的责任包括打字、校对、机器维修等。权力：某一职位所赋予的、为该职位上的人所拥有并施加于他人的控制力，既给下属指派义务并确保义务得以执行的力量。义务：某一职位上的人遵照和执行上级所发出的指示和命令的责任。二、企业结构的基本管理原则分工关系按职能划分：市场营销、生产、财务、人事等按产品划分：电冰箱部门、洗衣机部门、电视机部门按顾客划分：批发、零售；人寿保险、财产保险；按地域划分：欧洲分部、亚洲分部、非洲分部部门化层次化：高层管理者、中层管理者、基层管理者定义责任、权力、义务沟通与协商程序化确定解某类决问题的方案确定具体工作的任务和流程企业建立科学的组织结构的必要性为企业各项活动设立基本框架，提供基本保证为企业内部的分工协作关系的开展创造条件、提供依托为企业内部及企业与环境间的信息沟通准备前提、奠定基础为企业各项工作的提高及企业目标的实现做出制度保障为企业管理活动提供基本格局与手段管理工作的特点普遍性强调通过他人实现目标，管理的中心是人管理职能包括：计划、组织、指挥、控制管理工作要处理的三个问题：组织内部力量的整合与引导组织对环境的适应与影响组织在矛盾或动态过程中的适应与发展管理工作的重要内容是决策与协调第二节组织与沟通体系的类型一、集权制组织与分权制组织1、内涵集权制：主要决策有总部作出，各部门没有决策权。权力集中到较高的管理层次分权制：各部门可以根据环境变化和本部门需要决策及履行职责。职权分散到整个组织中。分权的标志:决策的频度,决策的范围,决策的重要性,决策的控制程度.2、组织形式集权制：直线制分权制：职业部制3、优点集权制：政令统一；统筹全局；标准化、程序化；强化专业管理；采用大型设备，降低费用。分权制：灵活性、适应性强；发挥员工积极性、主动性、创造性；便于培养管理高层后备力量；基层文牍工作简化。3、缺点集权制：独裁、僵化、适应性差；不利于员工积极性的发挥；降低组织效率。分权制：难以统一；本位主义、目光短浅；丧失规模经济与统一对外优势。集权制与分权制的制约因素组织规模；战略；强调规模、强化控制、实施一体化战略强调协同、分散风险、实施多角化战略员工的数量与素质；环境的可控性；环境变化大环境稳定技术业务特点技术简单稳定、业务单一技术复杂多变、业务繁多二、正式与非正式沟通体系正式沟通渠道非正式沟通渠道定义在企业组织中明确规定上下级之间或同级但不同部门之间的沟通渠道以及企业及其利益相关者之间体制化、程序化的沟通渠道。总经理与部门经理、企业与工会不具备某种组织形式，也无规定程序，只是作为个人之间以感情、兴趣等为基础的沟通渠道。小道消息、总经理与银行经理、联谊活动特点制度化、规范化、程序化，企业沟通体系的基础。个人化、灵活性与时效性强，补充正式沟通渠道的弊病。问题双向沟通困难，纵向沟通不畅；（见案例）信息延误或失真；横向沟通不畅。影响正是组织的运转。第三节组织结构的性质一、典型组织结构指挥链的概念指挥：组织中上级对下级发布知识和命令，要求其遵照执行。指挥者：拥有权力，承担责任、掌握资源、负责实现目标而对他人实施指挥的人。指挥链：组织中以管理结构为基础，由授权过程所决定的而形成的不同层次的指挥关系各环节所构造的自上而下的链条。董事总经理——部门经理——班组长——员工控制跨度控制跨度：一个管理者可以有效地指挥下属的数量。控制跨度的影响因素：管理工作的性质管理人员的工作能力下属人员的工作能力信息沟通的情况监管手段控制跨度对企业组织管理的影响导致管理层次的产生，形成企业的等级结构；影响到管理人员的数量，关系企业管理成本的高低；影响到管理的工作效率，关系到企业目标的实现。授权授权：管理者将权力下放给下级的过程。授权的意义：弥补管理者自身专业知识或负荷能力的不足；管理者摆脱日常业务，集中精力解决重大问题；增强代理人的信心，发掘代理人潜力，鼓舞士气，培养人才有效授权的障碍管理者权力欲重，不愿授权；管理者混淆日常业务和管理活动，不善授权；代理人能力不够，不看授权；管理者对代理人的不当干预，导致授权名存实亡；管理者放松对代理人的考核与控制，导致授权失控；管理者未向代理人明确交待其权利和义务，致使代理人难以充分开展工作。统一指挥涵义：命令来源统一；指挥系统服从最高权威——董事总经理直线指挥人员与参谋人员间职责权限分明实现有效指挥的困难：沟通失败沟通路线产、环节多，指令丧失实效性；沟通渠道在某环节受阻，或遭到扭曲而无法贯彻；由于通讯问题或地理障碍，指令无法传达。多头领导（见案例）正式组织图厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长直线制职能制厂长职能科室车间主任职能科室职