廉政会议记录

第三章内部环境分析本章教学目的：1、在大资源背景下，用分类的方法认识企业经营资源。2、掌握对企业经营资源进行分析的常用工具——价值链分析。3、掌握企业战略能力分析的各种技术。一、企业经营资源及其分类1、企业经营资源的概念企业经营资源是指能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。在“大资源”（广义资源）条件下，经营资源的运用，不但包括企业内部的可控资源要素，而且包括与本企业价值活动有关的供应商、销售商和客户所控制的资源要素。2、企业经营资源的分类⑴分类（或分组）是深入认识事物的基础对于任何事物的认识，不但要注意它的一般性，更要注意其特殊性，分类是区分事物之间的差别、特点，达到深入认识事物目的的基本手段。⑵企业经营资源的分类企业经营资源按物质形态划分为有形资源和无形资源。有形资源又可进一步划分为人力资源、财务资源、物质资源、组织资源。无形资源又可进一步划分为技术资源、商誉等。3、企业经营资源是企业竞争优势的根本源泉围绕企业战略目标，对企业经营资源进行有效组合，开展创造价值的活动,支持、提供、创造企业的战略能力，形成高效益的产业结构和竞争优势，保证企业获得最大限度的利润以及左右企业的成长和未来命运（效率）。（见教材P58图3-1）4、资源审核的主要问题分析和判定在所有可控资源中，哪些资源是形成企业核心能力的战略性资源，它要在何种程度上支持企业的战略行动并帮助企业构建起市场竞争的优势地位。二、价值链分析（对企业经营资源分析的常用工具）1、价值链的含义⑴价值链：是指一个企业用来进行设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。（价值链的提出基于如下逻辑关系：经营资源——价值活动——竞争优势）企业要想在竞争中获得优势，就必须把自已的经营资源通过各种活动创造为顾客价值。这种价值活动在企业内部犹如一条链条，因而称为“价值链”。⑵价值链体系价值链内在的有机联系是企业价值活动的重点。在重视内部价值活动的基础上，有效连接上游供应商、下游销售商的价值活动，形成价值链体系（见教材P59图3-3）。2、价值链分析价值链分析的重点在于价值活动分析。价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与企业战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的框架。价值链分析能有效帮助企业决策者认识竞争优势形成的基本准则：不同的战略要求不同的技能和资源支持。成本领先、差异化、集中化等战略的选择与实施，必须以价值活动为中心，以特有的资源优势为基础，以系统和整体的战略行动管理为内容。3、价值活动的分类价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动⑴基本活动及其分类①基本活动的定义基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。②基本活动的分类基本活动主要包括：进货后勤、生产作业、发货后勤、市场营销、服务。⑵辅助活动及其分类①辅助活动的定义辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种企业范围的职能以相互支持。②辅助活动的分类辅助活动主要包括：采购、研究开发、人力资源管理、企业基础结构。基本活动和辅助活动之间相互联系，共同支持整个价值链，决定着一个企业竞争优势的大小。（见教材P60图3-2）三、战略能力分析㈠基本能力的分析1、财务能力的分析（对企业的资料进行横向-静态或纵向-动态对比，计算收益性、安全性、流动性、成长性及生产性指标，并利用雷达图分析法来分析、判断企业财务以及经营状况的优势和劣势）⑴收益性指标（p63表3-3）分析收益性指标的目的在于观察企业一定时期的收益和获利能力。⑵安全性指标（资金调度的安全性）分析安全性指标的目的在于观察企业一定时期内的偿债能力。主要指标计算及含义如下：流动比率=流动资产/流动负债反映企业短期偿债能力和信用状况经验比率为2：1。速动比率=速动资产/流动负债反映企业立刻偿付流动负债的能力经验比率为1：1。资产负债率=负债总额/资产总额反映企业总资产中有多少是负债在利息率低于资产报酬率的条件下，资产负债率越高越好，但同时，偿债能力就差，财务风险就大，因此，该指标一般低于50％为好。所有者（股东）权益比率=所有者权益/资产总额反映企业总资产中有多少是所有者权益。资产负债率+所有者（股东）权益比率=1利息保障倍数=（税前利润-利息费用）/利息费用反映企业经营所得偿付借债利息的能力。经验比率至少应大于1。⑶流动性指标分析流动性指标的目的在于观察企业一定时期内资金周转状况，掌握企业资金的运用效率。这类指标的数值越高越好。主要指标含义及计算见P64表3-5⑷成长指标（动态分析指标基本计算公式为本期数值/前期数值）分析成长性指标的目的在于观察企业一定时期内经营能力的发展变化趋势。主要指标含义及计算见P65表3-6⑸生产性指标分析生产性指标的目的在于观察企业一定时期内的生产经营能力、水平和成果的分配。主要指标含义及计算见P65表3-7⑹雷达图分析法（P66图3-4）2、营销能力分析企业营销能力可以分解为产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力。这四种能力虽然自成系统但相互联系、相互影响，在一定的市场环境下共同决定着企业经营成果的优劣，影响着企业兴衰存亡。营销能力分析分析离不开对这四种能力的分析评估（P67图3-5）⑴产品竞争能力分析反映一个企业产品竞争能力的指标包括产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结结构性。①产品市场地位分析分析产品的市场地位，不仅要定性地分析其知名度，更要定量地测评市场占有率和市场覆盖率。②产品收益性分析产品收益性是决定经济效益的重要因素，企业应确立以高效益为中心的产品组合。产品收益性分析的主要内容是：进行销售额的ABC分析，以确定深入调查的A类重点产品。进行边际利润分析，以确定各种产品的利润贡献度。进行量本利分析，以查明经营安全率和确定目标销售量。③产品成长性分析属于动态分析，主要计算销售增长率和市场扩大率。④产品竞争性分析分析本企业的产品在质量、外观、包装、商标、价格、服务等方面的优越性，一般采用定性的加分评分法。⑤产品结构性分析分析企业产品线的系列结构（宽度）和同一系列的规格结构（深度），找出优势产品和重点产品，一般采用市场增长率——相对市场占有率矩阵分析（第八章）⑵销售活动能力分析分析优势产品和劣势产品在销售组织、渠道、业绩和促销等方面存在问题及原因、优势及劣势。⑶新产品开发能力分析从新产品开发组织、开发效果、开发过程和开发计划四个方面进行分析，目的在于提高新产品开发效果，改进企业的产品组合，增强企业的应变能力。⑷市场决策能力分析3、组织效能分析⑴良好组织的四项基本原则有效性原则、统一指挥原则、合理管理层次和幅度原则、责权对等原则。⑵组织效能分析的主要问题可以从分析职务体系入手，看管理岗位设置、人员配备及其素质是否对完成职能管理有保证；可以从分析岗位责任制入手，看职责、职务、职权是否对等；可以从分析管理层次（组织的纵向结构）和管理幅度（组织的横向结构）入手，看管理职能的分工是否合理。分析管理层次主要是考虑管理层次与企业规模、经营范围是否适应；分析管理幅度主要是对每个管理部门领导人的管理幅度进行评价。管理层次与管理幅度之间成反比例关系。还可以从人员素质、管理体制等角度入手进行分析。4、企业文化、业绩与问题分析⑴企业文化分析①企业文化的含义企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值体系，它确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。②企业文化的意义企业文化对战略选择有着巨大的影响。当文化、目标与战略三者协调一致时，就能形成企业巨大的优势。企业文化具有长远不变性，一旦环境变迁而原有文化不能适应时，就可能阻碍企业新目标、新战略的选择与制定，从而成为企业的严重劣势。③企业文化分析的要点文化特征、文化建设过程、文化与目标、战略的一致性、文化的环境适应性。⑵企业业绩分析总结成功的经验和失败的教训，发现企业的优势和劣势。⑶企业现存问题分析㈡、核心能力分析1、核心能力的含义核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体说是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。核心能力不仅是有关协调技术趋势与发展路径的知识，它还包括关于组织的熟练协作和传递价值的知识。核心能力还包括对跨越组织边界的工作进行沟通交流、参与创造以及承担责任，它涉及许多组织层次、个人和职能。2、核心能力的意义核心能力不会因为被使用而衰退，它不会像实物资产那样会随时间的流逝而退化。核心能力是现行事业相互结合的粘合剂，也是新事业发展的发动机。它表现公司对资产投资的意图，是综合决定公司战略地位的主要因素。核心能力在服务业中的威力与制造业中一样具有决定性的作用。3、核心能力的确认可以从以下三方面来确认：⑴市场和事业的开拓能力。⑵对消费者福利贡献的能力。⑶阻挡竞争者模仿的能力。4、核心能力的评价标准⑴占用性占用性是指由公司内部战略资产产生的收益必须为公司所有，而不能被其它个人或组织据为己有的占有程度。即战略资源和核心能力不易为个人或其它组织所占有。（买不来）⑵耐久性耐久性是指公司战略资源和核心能力作为利润源泉的持久程度。耐久性强调的是公司无形资产，如公司的商誉、品牌、管理和制度创新、营销和服务，这些有强大竞争优势的无形资产会持久地发挥作用（用不尽）⑶转移性所谓转移性，是指战略性资源与核心能力转移程度越低，其保持高额利润的优势就越高。战略性资源与核心能力转移程度越高，公司竞争优势的持续性就越差。扎根于公司组织、融于公司文化的管理优势和经营理念、独特而领先的技术和良好的公众形象等都是折不开、带不走、溜不掉的。⑷复制性所谓复制性是指战略性资源与核心能力是否能被竞争者轻而易举地“仿制”和“再版”。有差异性和专有性的资源是偷不去的，才能称之为战略资源。四、环境分析技术1、战略要素评价矩阵法在企业内外部战略环境要素中找出若干关键战略要素，对每个关键战略要素赋予相应权重，以1、2、3、4（代表威胁与机会）为评价值，再乘以相应权重，进行加权平均（见表3-3）2、SWOT分析法SWOT分析法是将企业内部的优势（S）与劣势（W），外部环境的机会（O）与威胁（T）,同列在一张十字形图表中加以对照，从内外环境条件的相互联系中作出分析评价的战略环境分析技术。它是一种最常用的企业内外环境因素综合分析方法。