第12章会议管理

第12章会议管理本章重点理解会议管理对组织绩效的影响掌握会前管理、会议过程以及国内外提高会议效率的微创新措施在工作中运用会议管理相关知识，提高会议效率12.1会议黑洞会议是沟通信息、集思广益、解决问题、促进工作落实的一个非常重要而有效的工具和手段，是各类组织的最常见正式沟通渠道之一。诺贝尔经济学奖得主西蒙强调会议是组织信息沟通的重要重要手段。12.1.1低效率会议：组织绩效杀手会议重要的根本原因——会议作为企业内部沟通协作中非常重要的一环，会议质量与效率对公司效率有很大影响。然而现实情况却是相当多公司会议过多，效率低下，为了解决上一轮低效率会议的遗留问题，又召开更多的会议，形成恶性循环。因此，提高会议效率，可以说是提高组织绩效立竿见影的途径之一，毕竟省钱比赚钱容易。会议成本直接成本会议开支与会者的数量时间间接成本竞争力伤害全美第二大长途电话公司MCI（现为全球第二大电信商Verizon购并）一项调查显示，美国人一天共召开超过1100万个会议。每星期每家企业平均浪费一天在低效无效会议上。中国青年报社会调查中心2011年对2223人进行的一项调查显示（可以多项选择）：每星期平均开会2次以上（57.4%）、会议过多（53.6%）、认真开会（5.5%）。管理者需要认真思考这样的问题：员工普遍都会参加过很多大大小小、形形色色的会议，对于一些管理者来说一星期中居然有80%时间都在开会。可是这些会议到底开得怎样？真正有效、解决问题的会议又有多少？12.1.2中国式开会独角会过场会陪绑会牢骚会牛皮会扯皮会批判会邀功会独角会没什么人参与讨论或者很多与会者人在心不在，还有就是会议冷场。常见的场景是某问题解决会上，领导叫大家畅所欲言，结果没几个人发言，发言也是套话、空话、场面话，枯坐散场。过场会少部分领导已经私下里决定了一些事宜，开会目的只不过是走走程序，也有少数领导目的是一旦事项出问题，就推诿说这是某会议集体通过的决定，我只是执行者之类的说辞，减轻决策失败责任。陪绑会为了“相互尊重”或“显示分量”，与会议本身议题无多大关系也叫过来，没有会议成本意识。当大到超过21人时，委员会内部必然产生较小的正式、非正式的核心委员会。这些小委员会逐渐发展，日趋庞大。此外由于与会者与议题关系不大，自然不会真正投入精力参与，导致会议效率低下。12.1会议黑洞其他常见的会议管理失误表现有：纸上谈兵和泛泛而谈，既没有充分调研也没有充分资料，而仅仅是一些个人或者少数人的初步计划、大致设想。会议要求做充分的准备，但是大多数人没有准备，导致会议中能传达的信息量少之又少。会议目标模糊。与会者坐在一起东拉西扯，非常低效，大开“神仙会”CloudMeeting，会议成为社交场合。话痨或者自以为是的人士发言，而主持人又没有充分发挥作用。议题繁多：会议议题过多，讨论不深，都只能蜻蜓点水，一碰到大一点的或难一点的问题就推到“下次专题讨论”。议而不决、决而不行、行而不果：即使执行也没有跟踪根本没有结果或效果，对与会者没有反馈；执行得好与不好都一个样，没有奖惩，久而久之积极性被消磨殆尽。靠开会贯彻上级精神，靠开会部署工作任务，靠开会听取下级汇报，靠开会总结工作。12.2会议管理成为管理改进一大焦点彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中指出：一个企业的经理如果用超过25％的时间开会，就是一种“病态组织的表现”。管理者的时间是一个固定量，坐在办公室开会的时间多了，到一线、基层、现场解决问题的时间自然减少。（1）工作量不饱满的副职过多。会议过多的原因（2）企业流程、绩效存在系统问题。会议过多而管理效率没有改善，那么就要考虑组织结构、流程、职责、业绩考核等。（3）高管对自身工作内容认识不清，高管的核心工作是制定战略、选拔与考核中层管理者、内外部资源配置与冲突协调，大部分非核心工作应该授权以及设置必要的高管助理，不可能也不应该事必躬亲，毕竟时间精力有限。（4）不懂会议管理，会议需要管理、会议管理有一套规律，而不是一堆人坐下来侃大山，想到哪里说到哪里。一旦一个提议被提出，就必须解决或者经表决同意搁置，然后才提下一个提议。意见相左的双方应轮流得到发言权。反方必须表决：不允许正方表决后，发现已经达到通过要求，就认为没有必要再反方表决。反对人身攻击，禁止辱骂或讥讽的语言。辩论必须围绕当前议题，否则主持人制止。如果一个待决议题可以被分成若干小的议题分别表决就应该分别表决。会议管理原则和规则举例12.3会前准备12.3.1多开决策型会议一般地，只有下面几类会议是必须要开的：决策型会议。尽管会议功能与目的很多，但最需要开会的情形讨论、解决问题，也就是决策型会议。项目沟通会。总结团队或整个项目的状态，或者资源协调、矛盾解决等。有些情况下需要召开一些荣誉性质、象征性质的会议。如公司年会不属于决策会议，但是出于振奋士气或者形成集体归属感，仍然需要召开。会议一般避免安排在周一或周五，因为周一周五很多人还往往处于周末休息心态，还未全面进入工作状态。从一天时间段看，上午9～10点半、下午2点半到4点比较合适。因为上午8～9点之间，正是员工从家到公司，还需一段时间才能进入工作状态。下午4～5点之间人人希望回家，或者准备各种私人事件如接送小孩之类的，开会注意力可能不集中。12.3.2控制会议议题数量议题越重要议题数量越少控制会议议题数量最重要的技巧之一就是运营和战略议题分开处理。高层管理者时间是组织的最宝贵资源之一。许多高层会议议程常常被日常运营问题所淹没，而留给战略讨论的时间非常少，对组织发展非常不利。12.3.3合理确定与会者人数与人员决策型会议人数太少，不能集中反映群体思想，人数过多会出现一部分人消极参与以及开会时间过长。可以简单计算如下，1个人发言10分钟，开2小时会，掐头去尾也就是10个人左右。确定最必要与会人员。参会人一定是与会议高度相关的，不要什么人都拉进来开会，人太多对会议质量没有帮助，也浪费无关者的时间，要坚决杜绝“陪绑会”。一线人员必须参加，而且一线人员应该优先发言，防止基于职务或者头衔而不是他们具有的专门知识与工作职责来挑选与会者。需要经常发出不同声音的人、有独到见解的人参与。会议是发现一个组织是否受群体盲思影响的好地方。如果会议室里的每个人似乎都坚信某个构想非常好，这也许说明该组织需要有更多不同的声音，需要展开更多的辩论。哪些人可以不参加会议？凡是对会议内容已经熟悉、或者对于会议要求的行为与业绩已经有良好记录的成员经过允许可以不参加会议。对于业绩优秀、记录良好的员工应该允许其不参加此类员工已经熟知会议内容的会议尤其是常规的说明性质而非决策性质会议，当然对此要对其他员工予以说明，以免形成特权成员。12.3.4会前进行必要交流一是在正式会议前向与会者提供会议目的、解决问题以及相关背景资料，要求与会者抽出时间阅读与思考，在开会时带着备选解决方案和各方案评估来开会，而不是到会上才开始思考解决方案。如果仅仅是会前提供背景资料还不够的话，可以在会前进行小范围讨论。二是可以分组讨论再集中。正确的做法是：分成3～5人（不要更少也不要更多）组成的多个小组里，举行多场独立的、重点明确的会议。每一个小组都应用足30分钟来专注于某一问题。为什么是3～5人呢？从社会规范角度而言有利于成员直言不讳，而更大的群体却会使其变得沉默不语。最后汇总并推荐一人代表全组，在全体会议上发言。需要注意的常见后勤细节有：第一，事先联系好，确保多数与会者或者核心与会者时间有空档，联系时短信对方如果不能与会请提前告知。第二，通过组织的会议室预约系统确认会议举行地点没有其他人使用，发生冲突。此外，确保会议室钥匙按时到位，最好是提前认领，以免负责钥匙的人临时有事不在岗，假期或者周末更容易出现。12.3.5做好典型后勤细节第三，提前确认会议举行地点的最主要设备正常使用。最常用的设备就是电脑、话筒、音箱、投影仪，还往往涉及到互联网尤其是是否可以无线上网。此外是否有足够多、线足够长的插线板等都要考虑到。话筒最容易出现的问题就是啸叫刺耳。简言之，话筒一定要会前测试，最好是购置高档话筒，以免因小失大，此外重要会议要有足够的备用话筒。其他还有一些注意细节：横幅准备如果是大型会议，泊车位要事前计划好重要会议的红色地毯宽度不应在一米以下如果要剪彩，剪刀一定要锋利。切勿补刀。衣食住行、娱乐参观安排（与会者国家、民族多的情况，需要注意询问有无各种禁忌）大型会议发给与会者的会议材料要列一个清单，不要有遗漏会议室墙上如果有时钟要调整为正确时间与会人员的座位安排，尤其是重要人物的座位安排要按照标准礼仪进行会场以及各会议地点要有明确的指示牌，而不是要与会者问保安或者乱猜会议室清洁、空调运行正常，空调温度不宜调得过低，25至28度较合适对于各种原因意外晚报到的与会者要有接待人员与程序12.4会议过程12.4.1主持人：角色与职责主持人在提高会议效率中扮演着核心角色，主持人由管理者担任的情况更是如此。主持人应该当仁不让地坐在会场的中心位置，比如会议桌前排、前段或者中间等，以便了解与控制会议整个局面。会议主持人的常见行为如下：第一，当少数人发言时间过长或者偏离议题时，礼貌地打断谈话，要求他们暂时搁置眼前的讨论，直到日程中的问题都结束为止（或者，如果新问题非常有价值，可以提议调整日程或者会后讨论或者再另外安排一次会议）。第二，注意看谁讲得太多，谁又说得太少，根据情况控制发言权。第三，引导与会者的情绪适当宣泄后进入正题。开会耗费的时间的长短与讨论的问题的重要程度成反比。因为小事大家都懂，而且责任不大，人人争相发言；反之，大事关系重大，自己又不甚懂得，人人谨慎，守口如瓶，以免承担责任。第四，倾听技能较好，善于总结每个人发言要点与精髓，帮助与会者沟通。有一些与会者因为用词不精确、或者不必要地纠缠于细节而不断从偏离主题。主持人要及时总结、概括，将一部分跑题的与会者拉回到会议正轨中，以及将与会者表达不完善、不突出的看法观点总结出来，加速会议进程。第五，主持人应该给所有人表达不同观点的机会，但不能让会议陷入无止境的争辩中，当某些与会者发言时候过多的时候，主持人需要技巧地终止其发言，具体方法如总结此人的观点、以及委婉提示等，主持人需要在听取大家的意见之后做出总结和决定，使会议形成一个结论。第六，制止拍马屁与无意义的赞成表扬行为，比如某领导发言后，其他一些人争先恐后表示赞成，长篇大论表示支持，对此主持人要及时制止，当然制止方式要温和一些。对于此类现象最好的办法就是会议规则明确：对某人观点表示赞成就不需要论证说明，只需要表示赞成即可。第七，主持人要注意在会议要结束时，概括会议结论，写出会议纪要。会议结束时要把会议结论1、2、3……再和与会者确认，确保多数与会者对结论都认同，同时注意不同看法的记录。第八，如果会议有后续事项，一定要在会上确定后续事项的具体负责人与考核办法。后续事项的追踪监控通常由主持人或者主持人指定的某人来负责。第九，主持人务必准时。如果主持人经常晚到，那么慢慢地每个人都会如此。如果主持人每次准时，那么慢慢会养成守时的组织文化。2013年四川德阳、长沙岳麓区、广东惠州博罗县等多地纪委出台迟到席制度每一个糟糕的会议背后，一定有一个（或多个）更糟糕的管理者。常见的糟糕行为如：自夸推卸责任搞一言堂抢功劳12.4.2设置反对者，减少GroupThink团体迷思指团体在决策过程中，多数成员倾向让自己的观点与团体一致，因而令整个团体缺乏不同的思考角度导致团体作出不合理的决定。通俗的说就是，人多不是力量大，反而人多做错决定。1982年IrvingJanis提出防范团体迷思的几点具体措施：领导者应当保持中立，不要偏向任何立场，至少不能表现出偏向立场将群体分成小组，然后再全体交流鼓励提出反对意见和怀疑指定一位或多位成员充当反对者的角色，专门提出反对意见决议达成前，请群体之外的专家与会，并请他们对群体意见提出挑战每个人发言时间均分。最好是由机器提醒