房地产管理文集DOC68(1)

为什幺部门、岗位之间经常“扯皮”？制度的适应性差、与实际不符，职责规定不充分可导致“扯皮”，但最主要的原因是：工作流程规定不明确，工作接口关系不清晰。上期曾经分析过，房地产开发企业中，相对独立的“事情”（或者工作流程）有80—150个，如《项目可行性研究控制程序》、《客户投诉处理规程》、《预算管理办法》、《考勤管理制度》等。每一个“事情”（或者工作流程）用形成文字性制度时，一般有八部分组成，包括：1、目的2、适用范围3、职责分配（主控部门、主控人、相关部门及其人员的职责）4、工作流程图5、管理规定（流程描述）6、奖惩措施（制度责任）7、相关文件（与本制度相关的制度，以确保制度的统一、闭合行）8、记录（制度执行中的记录）解决“扯皮”可同时采取以下三种方法：1、在《部门职责》和《岗位说明书》中的职责一定要充分、清晰，不能漏项、模糊。2、除了《部门职责》和《岗位说明书》中的职责描述外，还要用《工作接口关系表》的形式进一步描述。即将部门之间、岗位之间有接口关系的职责条款逐一地描述出来。3、在制度的第3部分“职责分配”中将主控部门、主控人、相关部门及其人员在“这件事”中的职责进行进一步的描述和说明。在制度的第5部分“管理规定（流程描述）”中将“这件事”的每一个环节的5W1H规定清楚，特别是环节之间如何接口、如何追溯责任一定要明确。因为制度可以是不合理的，也没有绝对合理的制度，但制度必须是明确的。做到以上几点，就基本上可以解决“扯皮”问题。当然，前提是《部门职责》、《岗位说明书》、《工作接口关系表》以及80—150个管理制度一定要做好。特别是一定要确保管理制度的全面型、完整性、适宜性、时效性和预见性。再完善的管理规定也不可能做到100％，因此要减少“扯皮”现象还需要企业文化作保障——当没有制度规定的时候，需要的是主动性、积极性、责任心和团队精神！为什幺“有些事抢着干，有些事没人干”？传统的部门和岗位职责都是“一个人、一张纸、一只笔”自己写自己的，能想起多少条就写多少条。甚至有的条款是另一条款的一部分或说明。这必然使职权规定不充分。例如，材料部的职责可能由30条，实际起草时可能才想起15条。假如A部门实际规定了m条职责，B部门实际规定了n条职责。如果某一天有一件与A、B部门职责相关的事需要马上办理，但这件事在包括A、B部门的职责内都没有明确规定，则干与不干就取决于两个部门负责人的主动性、责任心和事情的性质了。如果这件事是“好事”则都抢着干，否则都不干。也就是说，职权规定不充分是“有些事抢着干，有些事没人干”的根本原因。那幺，如何做到职权规定充分呢？我们知道，根据企业规模的大小、项目的多少、外包工作的多少等，房地产开发企业相对独立的“事情”（或者工作流程）有80—150个，如《项目可行性研究控制程序》、《客户投诉处理规程》、《预算管理办法》、《考勤管理制度》、《工程款拨付审批程序》等。因为开发企业的业务流程比较复杂，每一个制度都可能由不同的部门和人员共同完成。用“过程方法”通过对每项工作流程的描述，以及流程的每一个环节的5W1H的规定，就能很清楚地知道相关部门在“这件事”上的职责和工作标准。在80—150个“事情”中，就能提炼出每一个部门的所用职责。再将这些职责进行分类、合并，就能充分、清晰地描述出各部门的职责。例如，财务部在《项目可行性研究控制程序》中“参与项目的可行性研究，负责财务分析”；在《客户投诉处理规程》中“根据审批意见，按照规定为客户办理退款或补偿款手续”；在《预算管理办法》中“负责汇总、编制资金预算，监督监察预算执行情况，提出预算管理的改进意见”；在《考勤管理制度》中“根据人力资源部的测评结果，在薪酬发放时按照规定进行扣发和奖励”；在《工程款拨付审批程序》中“根据审批情况，在核准无误后，按照有关规定支付款项”。如此，财务部的全部职责就能充分地识别出来，而绝无漏项（开发企业财务部的职责一般有七类三十多项），也就不会再出现“有些事抢着干，有些事没人干”的情形了。综上，解决“有些事抢着干，有些事没人干”的根本是“过程方法”，关键是建立健全各项管理制度。董事长和总经理发生冲突的根源是什幺？（1）产权高度清晰的基础是什幺？任何企业都应做到产权清晰。尽管一部分企业为产权模糊而苦恼，但一部分企业刻意形成模糊产权。产权模糊助长了投机心理，导致了权力腐败，加大了社会监督成本，破坏了产权信用。产权高度清晰的标志是清晰到自然人。（2）产权信用及交易的基础是什幺？清晰到自然人不是强调个人利益最大化。在现代产权交易中，交易的各方都是以个人产权或个人产权信用为担保的。（3）解决利益冲突或理念冲突的产权机制是什幺？因为没有做到“三个到位”（见前一期内容），企业改制后的一、两年内往往会出现一定程度的利益冲突或理念冲突。这几乎是不可避免的。出现冲突时，股东当然可以分手，但分手的前提是产权交易或收益保证——要幺产权可以转让，但控制经营权的股东以优惠价格受让；要幺在保证收益条件下继续存在，但控制经营权的股东应以自己的部分股权作抵押担保。（4）董事长和总经理发生冲突的根源是什幺？许多企业在改制时董事长和总经理由不同的人担任，有的还外聘职业总经理。这些都无可厚非。但在企业改制后的一、两年内几乎所有实现两权分离的董事长和总经理之间因为人事权、财务权、事务决策审批权界定不清晰而产生矛盾。这几乎成了定律！其实，资本所有权与法人财产权（公司经营权）两权分离的条件除了产权多元化外，还需要其它条件，包括：职业经理人制度与行为准则，公司价值观与公司文化，董事的素质和能力等。在相关条件未具备前，一定要两权合一。两权合一是一个不可逾越的发展阶段，两权合一更有利于奠定两权分离的基础。（5）改制后员工的行为方式和思想观念仍未改变的原因是什幺？改制后员工的行为方式和思想观念的改变需要一个过程，需要内外因素的诱致和强制：一方面，企业通过文化建设、思想教育进行诱致性改变；一方面，通过建立一套全面、适宜、有效的管理体系进行强制性转变。因为有了管理制度后，5W1H规定的很清楚员工就不得不转变，从而缩短转变的过程。（6）二次改制的重点是什幺？是调整股权结构——根据已经建立的《增资扩股方案》、《股权交易管理办法》调整股权结构。例如，董事会成员的持股比例尽量达到50％以上，最好占60％以上；董事长的持股比例要占董事会成员持股比例的50％以上，即总股本的25％以上，最好占37.5％以上；预留一定比例的激励期权；尽量减少普通员工的持股比例等。国有房企改制应注意什幺？当下许多国有房地产企业正在忙于改制。还没有开始改制的，也基本都有了改制计划。国有房地产企业在进行初始改制时，应注意以下几个问题。1、一定要严格遵守法律法规国有企业改制所涉及的法律法规很多，有国资监管、产权转让方面的，有核资审计方面的，有劳动人事方面的，有工商注册方面的；有国家的、有省的、市的。改制前，企业的“改制领导小组”一定要认真学习、掌握其精神。可以利用的政策一定要利用，并且要用足；触犯法律法规的一定不要做。因违法违纪而引起上访、被举报，最终将自己“改掉”的，屡见不鲜。2、股权分配方案一定要合理在设计股权方案时，既要考虑到领导层、员工的感受和利益，更要考虑到企业未来的发展。许多第一轮改制的企业不得不进行二次改制就是因为董事会成员股份比较低而且平均、董事长的股份没有与其它董事拉开、全员持股等，导致日常的许多决策事务议而不决，使企业缺乏市场应变力。3、一定要多多沟通因为改制涉及到各方面的利益，各个环节均极为敏感，因此在改制过程中一定要多多沟通：小组内部、小组成员与员工之间要多沟通，企业领导与政府主管部门、国资管理部门也要多沟通，力求征的各方面的理解和支持，防止改制搁浅。4、相关的配套规则一定要一步到位改制并不意味着股份化就结束了，还必须做到三个“到位”：（1）与《公司章程》配套的《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《董事会专业委员会组织规则》等一定要一步到位；（2）“预防性”的配套制度，如《关联交易细则》、《信息披露管理办法》、《增资扩股方案》、《股权交易与股权证管理办法》等一定要一步到位；（3）组织机构调整和各方面的管理制度一定要一步到位。否则，一旦因为规则不明而产生新的矛盾，势必不利于企业的发展。许多企业改制后停步不前甚至还不如从前，主要原因就是相关的配套规则未能一步到位。这一点一定要注意。5、一定要有专业机构辅佐在改制被批准后，除了各选定一家会计事务所、律师事务所外，还要一定选择一家有丰富房企改制经验的专业咨询机构。可以说，三家机构缺一不可。特别是有改制咨询公司能全程地指导改制、协助制定改制方案并代为解释方案、协助做好三个“到位”，就能极大地规避、缓解改制前后的各类矛盾，能缩短改制的时间，能使相关的配套规则一步到位，有利于健全和完善公司的治理结构、组织机构、规章制度。你是哪一类企业？房地产开发企业有以下几种类型：1、家族式企业特点：（1）家族成员（妻子或丈夫、父子、兄弟）在同一企业，且担任中高层管理职务；（2）法人代表一股独大，或者与其家族成员共同占有绝对控股地位；（3）非家族成员始终被“边缘化”；（4）内部管理“一言堂”，工作氛围比较压抑，管理的随机性比较普遍。家族式企业在民营企业中所占比例超过30％。最关键的管理问题是完善法人治理结构，进行合理化股权分配；要在建立起一整套管理模式后再采取渐退式方式让渡权力。2、江湖式企业特点：（1）企业由几个志同道合的“哥们”共同创办，“老大”担任法人代表；或者“老大”创办企业后，其它人员陆续加盟，最终成为团队成员；（2）初始时彼此信任，后来相互猜疑，最后分道扬镳；（3）慑于“领导团队”的决定权威，其它管理人员也被“边缘化”；（4）碍于情面，即使有管理制度一般也不执行。江湖式企业一定要有江湖式“规矩”，也就是要有共同遵守、严禁逾越的管理规则，特别是薪酬体系，否则可能就会因“分红不均”而分道扬镳，甚至成为仇人。3、官商特点：（1）法人代表或幕后的法人代表是现任或曾经的省市领导的家属或直系亲属；或者是握有审批权的行政部门的领导的家属或直系亲属；或者本人曾经担任过有关行政部门的领导职务，现在弃政从商；或者本人“商而优则仕”，同时兼任人大代表或者政协委员；或者公司本身就是隶属于政府的各级房地产企事业单位。（2）与政府相关部门及其领导有着非同寻常的密切关系，是“公共权力部门化，部门权力个人化，个人权力关系化”的受益者。同时因承担着权力更迭的政治风险，又是权力斗争的牺牲品。（3）企业各级人员因官商背景而沾沾自喜，政府相关部门也很给面子。但在办理具体的项目报批报建手续时，往往又因为“太熟”而延迟办理，直到法人代表亲自出面。这类企业因承担着权力更迭的政治风险，所以也容易成为权力斗争的牺牲品，往往随着“靠山”的离职而消失。俗话说：“靠谁也不如靠自己”。这类企业应该考虑的首要问题是如何确保可持续发展。毕竟“靠市长成功的几率是20％，靠市场成功的几率是80％”！4、国有企事业单位也就是隶属于政府或政府行政部门的、还未改制的、领导班子仍由组织部门任命且有行政级别的各级房地产企事业单位，如部分城建开发公司、房地产开发总公司。这类企业的当务之急是：申请批准改制，并尽量让国有股退出；在严格按照改制政策的前提下，股权结构一定要合理，配套的《“三会”议事规则》、《关联交易细则》、《股权转让细则》等一定要同步到位；组织机构设计和企业管理制度建设也一定要同步到位，否则如果改制结束后再进行，还要“折腾大半年”，企业往往会“元气大伤”。因为企业自行推行改制方案往往会引起和激化矛盾，配套措施和制度不能一步到位，今后不得不进行二次改制，所以建议一定要有一家有丰富改制经验的专业咨询公司进行全程指导。5、国有改制后的股份制企业这类企业在当初改制时因为经验不足，通常是全员持股，而且股权设计不合理：股权过于分散，董事会成员持股比例偏低，董事长股份更低，没有预留激励期权。这类企业在改制后的一两年内“改制后综合症”会集中出现，如几套班子重迭而导致的身份界定不清，议事规则不明；员工的思想观念和行为方式没有根本转变，跟不上企