商战阅读心得体会范文

商战阅读心得体会范文《商战》是知名的“定位”系列书籍。是“丁”的姐妹精选。与《丁》一脉相承，但更侧重于企业应该如何制定战略，以及不同战略的重点。以下是网友为大家整理的商战参考下载经验。谢谢你的欣赏。商战阅读心得体会1老规则，结合自己我心得，将书中要点一一罗列：1)商战中，实施战略的战场在哪里?传统的概念让人认为企业营销必须满足消费者的需要和需求。而这个观念有个错误的假设就是：用户非常清楚自己需要什么。如果这个假设成立，那么市场上的产品形态将会一模一样，而商业竞争的胜利必然属于在市场调研中做最更好的一方。这个假设明显是错误的，顾客访谈不可能构想出“新”的产品，绝大多数人都会在过去的经验中去找答案，他们会把领导者的做法当做最好的答案，所以确认顾客需求不可能帮助落后者与领导者相抗衡。“顾客是上帝”的理念是错的。或者说，“顾客是上帝”的理念，用户调研成首要任务曾经是对的，但当下已经不再正确了。《定》一书中提到，我们的社会经历了劳动力低效物质极度匮乏的时代、流水线生产成为标配生产力大幅提升而产品各类还未饱合的知识时代，和当下的产品极其丰富同质化竞争高度白热化的竞争时代。在生产力极大提升，而产品种类还很少的时代，顾客是上帝，问用户需要什么从而产生出“新”商品是可能的，这个时代也是“什么都好卖”的黄金时代。然而这个时代已经一去不复返了，日本销售大王河濑和幸的《那些人人都懂的销售技巧，你就别再用了》，也从一线销售的角度明确表达了那个“什么都好卖”的时代已经过去了，规则已然发生了变化。现在每家公司都以顾客为导向，如果十几家公司都在努力满足同样一批顾客的需求，那么只了解顾客的需求已无多大用处。顾客导向是上个产品时代的武器，而到了这个竞争时代，正确的做法是竞争导向，根据竞争对手而不是根据用户来制定公司的战略打法。如今，商业的本质特征是公司间的斗争，而不是满足人们的需要和需求。那么什么是公司间的斗争呢?很多信奉管理学方法论的同学，会将公司间的斗争理解为人才招聘、人才培养、管理机制优化、更勤奋地工作。但这种思维仍是从内而外的思维，将商战的战场理解成了公司内部，其实不是。商战的战场其实在用户的心智那里，在公司之外。更好的战略应该是利用时机，利用巧妙的定位，而不是蛮力。这并不是说公司内部的管理和产品质量不重要，而是说，这种思维会把战斗变成一场消耗战，而不是闪电战。不管什么时候，如果你听到上司说“我们得加倍努力了”，你就知道你听到的是失败的言论。获胜，靠的是巧思，而非久思。商战是在心智中进行的。每天，战争在你自己的心智中以及你顾客的心智中都在进行着。这是理解商业竞争本质的关键概念。在作战前，一位优秀的将军总是要先仔细研究地形。他要研究每座山、每个丘陵、每条河可以用以防御和进攻的可能性。一位优秀的将军还要探察敌情。在战斗打响前，这位将军已经把敌军每个分队的确切位置和兵力部署情况在地图上标注，并进行了仔细研究。而在商战中，侦察工作非常困难。你怎么能探测一个人的心智?怎么能看清其中的地形和对手占据的强势位置呢?侦察人的心智的一个方法是进行市场调研。这并不是让你用传统的方式问顾客想买什么，这种方法已经过时了。你所应该做的是探察其他公司在顾客心智中占据了什么位置，要指出是哪家公司在占据客户心智的制高点。绘制出心智地图能让你拥有一种极大的优势：你大部分的竞争对手甚至还不知道战场在哪儿呢。他们完全被他们自己的营地拴住手脚，比如他们的产品、他们的销售队伍还有他们自己的销售计划。战略的目标是什么?如何能算是占领了战场的制高点呢?目标是，让用户将公司品牌与某类产品直接产生挂钩。当一位顾客用某个品牌代表某类产品，你就知道他心智中的山头已经完全被该品牌占领了。历史总是惊人地相似，不断重复着：单一大市场的山头上战火纷飞，将会形成各个细分市场，各有其主。最初的占领者有一种选择，要么扩张，要么收缩。在面对一个试图细分市场的对手时，最初的占领者可以增加兵力以控制整个阵地，也可以撤回兵力守好自己的基地。占领者的本能通常都是错误的。贪欲常唆使一个品牌领导者增加兵力，以期控制整个阵地。而结果常常是，在试图保住阵地的某一小部分时，整个阵地丧失殆尽。企图守住一切的人，什么也守不住。2)4种战略形式，及其原则。商战并非只有一种，而是有四种。采取哪种形式取决于你在战略格局中的位置，每个产品品类或行业都会形成这种战略格局。政治家和指挥官必须要做的首要的、最高的和最有深远意义的判断，是确定他们正在进行的战争的战略形式。既不能做出错误判断，又不能让判断同其本质背道而驰。防御战——适用于市场领导者。原则1：只有市场领导者才能打防御战。原则2：最佳的防御就是有勇气攻击自己。原则3：强大的进攻必须加以封锁。进攻战——适用于处于第二位的企业。原则1：领导者位置的强势是重要的考量因素。原则2：在领导者强势中发现弱点，并对此发起攻击。原则3：在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。侧翼战——适用于再小一些的企业。原则1：最佳的侧翼行动应该在无争地带进行。原则2：战术奇袭应当是计划中重要的部分。原则3：追击与进攻同等重要。游击战——适用于本地或区域企业。原则1：找到一个细分市场，要小得足以守得住。原则2：不管有多么成功，永远不要像领导者那样行动。原则3：随时准备撤退。让我们重新看一看心智中的战场。当然，山头是被领导者占领的制高点。如果你想翻越这座山，那就意味着你要打一场进攻战。你满怀希望，可能会找到一个峡谷或一个山隘作为突破的地方。但是战斗会非常残酷，代价会很高，因为那个市场领导者通常已经具备足够的资源来发起强大的反攻。如果你是冲下山，去阻止进攻，那么你打的是防御战，其规则是：最好的防御就是有效的攻击。如果你在山地间迂回，那么你打的是侧翼战，这种战争通常最奏效，并且花费最小。但是在许多种产品种类中，发动优秀的侧翼战的机会越来越少。如果你在山下盘桓，那么你打的是一场游击战。你要寻找一块防守得住的安全市场，或者领导者懒得进入的一小块市场。大多数公司都应该采取游击战。一般来说，在每100家公司中只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家进行侧翼战，剩下的94家都应打游击战。经常变换战略方向是一个错误。除了把你的产品由一种形式的商战转为另一种时需要改变战略外，其他时候你绝对不应改变战略。当然了，从战术上讲，语言、画面和音乐都可以按需要频繁更换，但是战略绝对不能更换。3)兵力原则。许多商业将领总是犯同样的错误，陷入“优秀员工”和“更好产品”的错误观念中。他们会强调执行力、强调优秀员工的作用、强调更好的产品更好的用户体验，认为只要做好这些，就可以赢得商战。许多公司都紧抱着优秀员工战略不放，他们坚信能招募到比竞争对手更优秀的员工，以为制订更好的培训计划能让他们保住人才优势。但是，公司越大，普通的员工越会成为平均水准，在巨型企业里，集结一个完全由优秀员工组成的队伍的可能性几乎为零。在许多企业管理者心智中另一个根深蒂固的错误观念是，他们认为用比别人更好的产品能打赢商战。我们把这种思维叫做“由内而外的思维”。公司很清楚自己产品更好的“事实”，以为广告商或销售队伍也能用这种事实澄清扎根在客户心智中的错误观念。但到底什么才是事实呢?事实就是顾客脑子里的认知。可能这不是你认同的事实，但这是唯一你得应付的事实。你得让用户知晓你的“好处”，但这其实得营销，而不是靠产品自身是否“更优秀”。为什么你会有这两个错误观念?因为你听过很多已经成功的人在宣扬这两个观念，号称是这两个观念帮助他们取得了成功。但事实上，即使遵循了这两个观念，仍然失败了的人可能多得多，但失败者没有话语权。不管是战争史还是商业史，都是由胜者写的，而非败者，强权即真理。赢家的产品是否真的更好呢?赢家的人才是否真的更加优秀呢?不见得。但赢家通常是这么宣传自己的成功之道的，也就让更多的听者信以为真。优秀的领导者知道高昂的士气能创造出势能，一个获胜的军队才会再次凯旋。巴顿将军说：“现在我们有世界上最好的食物、最精良的装备、最佳的士气、还有最棒的士兵。你知道吗?天哪，我还真可怜我们要对付的那帮杂种。”这是领导者艺术，而不是战略。领导对员工说：“没有你，我们一事无成。”而战略家心里要明白：“没有你，我们照样也行。”企业管理者们仍然混淆领导力和战略，而这对那些领导者是有利的。领导力和战略之间的混淆，会让很多公司误入歧途。彼得蒂尔在《从0到1》中说，“每家成功的公司都找到了一个使自己取得成功的秘密武器”，而这个武器是不会公开的。很多时候，胜者的发言稿，不过是政治正确的废话而已，真正的秘密才不会告诉别人。我在看小米的《参考感——小米口碑营销内部手册》，和无印良品的《设计中的设计》《无印良品》时，都深深地觉得，他们在避重就轻地说着政治正确的假话。赢者只私下谈笑，输者却占据新闻话题。更加让这两种错误观念得以大行其道的另一个原因是，“英雄主义”的病症在太多的企业管理人士中蔓延。这些管理人士急于为公司建功立业，甚至为公司牺牲——好吧，想起了我自己，我自己就是这种急于建功立业愿意为公司牺牲的人。但巴顿将军说，“没人能仅凭为国牺牲就能打胜仗，要想打胜仗，得让敌人为他的国家牺牲”。虽然“优秀的员工”和“更好的产品”这些都重要，虽然有愿意为公司去牺牲的斗志和精神也很重要，但其实都并不是最重要的。商战真正最重要的第一原则，是兵力原则。历史上，绝大多数情况都是兵力强大的一方获胜。永远首先尽可能瞄准这一根本原则，必须在决定性的地点投入尽可能多的军队进行战斗。战争哲学的基本要义：在第一时间，让最多的人到达战场。如果有一个尚未开发的市场，那么拥有更大销售力量的公司最终会占有更大的市场份额。市场一旦被分割，占有更大份额的公司将继续从小公司那里夺走生意。大公司能担负更多的广告预算、调研活动和渠道等。那么小公司怎么办?市场份额小的小公司有必要像战地指挥官一样思考问题。他们必须把战略第一原则(即兵力原则)牢记在心。拿破仑说过：“数量上处于劣势的部队其战争艺术在于，要在进攻点和防御点投入更多的兵力”。也就是说，要慎重精准地找到关键的点，然后将兵力聚焦投入到这些点上，也许整体兵力不如对方，但在这些被聚焦的点上，兵力仍能大于对手。优秀的将军要想获胜，必须避免完全依赖人员的质量。优秀的将军要在决定性的地点拥有相对优势。许多人认为事半可以功倍。在一些需要加大投入的关键时期，最高管理层总是错误地问：“投资的收益如何?”，相反，他们应该问“我们应该投资多少以确保胜利”。这个思想和《爆款》是一样的，《爆》也不相信四两拨千金的打法，认为与其多做几个小投入，期望分摊风险，不如集中兵力，找最好的人，打造最好的产品，做最好的宣传，少做一点产品，优先确保产品的成功率。比起“量”，更加重视“质”。4)防御优势原则。贯穿整个战争史，防御已经证明是战争中更强有力的一种形式。《商》做了一项调查，从1923年至2003年，25个品类占据领导地位的品牌在80年后的今天，仅仅有5个失去了他们的领导地位。可见废黜一朝帝位并非易事。领导品牌的市场地位非常稳固，只有花费昂贵的代价以及高超的技巧和大量的精力才有可能推翻他们。军事指挥官们不会向数倍于自己的力量挑战。大致算来，进攻要想成功的话，应该在进攻点至少投入多于敌方3倍的兵力。但许多商业将领在改动进攻时广告和促销费用完全不充足，仅为对手的1/2、1/3甚至1/10，仅凭“我们拥有更优秀的员工、更好的执行力、更好的产品用户体验”，就敢发起进攻，其结果就必败无疑。企业人士最大的错误是不能正视处于防守地位的对手的强大力量。战争中的防御模式如此强而有力，原因之一就是进行奇袭的难度太大了。军事战役中进攻方不仅常常要放弃奇袭方案，还要花费时间使兵力到位。由于后勤的问题，发动进攻的兵力全部到位要花上几天甚至几个星期。这时，敌人早已察觉，并足以利用这段时间进行防御。在商业进攻中，运输通常不成问题，但信息的传递却会是瓶颈。让上百万的消费者知道产品信息，要花几个月甚至几年的时间。这样，防御方就有足够的时间以不同的形式阻碍和破坏进攻方传递销售信息。胜利通常属于更强大的一方。仅有极少数军事战役的胜负是由先进武器决定的。商业也是如此。然而商业人士经常会误