房地产经营管理工作的经典案例

房地产经营管理工作的认房地产经营是从是房地产业的人房地产项目进行的经济营建，主要表现了房地产企业与房地产市场的经济关系，而房地产管理是房地产企业内部的资源，方案进行人性化，科学化，经济化的优化操作和操作和整合，其实，房地产开发已经贯穿房地产的经营与管理中，或者说房地产经营与管理涵盖在房地产的整个流程，通过合理有效的房地产经营与管理达到房地产企业利润最大化，风险最小化资源郑和最优化，最终实现社会责任化。我本人从事地产经营管理10年，几年来总结了一些经营管理经验，总体来房地产经营管理工作水平的高低是决定企业经济效益的一个重要因数素，同时也是企业综合素质和核心竞争能力的具体体现，近几年，企业经过市场经济的洗礼，在房地产经营管理思想、理念及管理方式、方法、手段等方面都有了较大进步，但与现代企业管理要求还有一定距离，现就房地产经营管理工作，谈几点粗浅认识。理论上的认识：1、房地产经营管理是房地产的高层领导人在现代市场经营观念的指导下，为构建和维持长久的竞争优势，通过对外部环境和内部条件的全面估量和分析，从企业发展全局出发而作出长时期的总体性和谋化和行动钢领。2、房地产经营管理战略的作用因人而异。通常在项目管理中除了项目的资金措施之外，人们关心项目的市场前景，尤其是短期经济效益。但要获取这一经济或者保证这一目标实现，就必须有强大的项目管理班子或者项目操作主体。从众多的事例分析中，同样的项目、同样的资金，如果由不同的人操作，结果有时完全不一样。这一规律同样适用房地产经营管理战略的实施，从系统工程的角度来说，更复杂，也就是说要求更高。房地产经营管理战略的作用因人而异是个带普遍意义的问题，经营管理战略作用的基础一个是企业战略本人，另一个则主要是企业领导实施企业经营管理战略的控制能力。从这层意义上说，提高企业领导战略实施控制能力是一项带普遍性的十分重要的工作。3、房地产经营管理战略作用的发挥大对外依赖于行业及市场的准确预测和把握房地产经营管理战略的目的就是企业在未来发展的途径上如何适应市场，将企业所具有的资质如何配置，并形成和加强自身的独特的核心竞争力，实现预期目标。从这一目的来看，首先就必须解决好企业所在行业的发展阶段、发展周期、发展空间等，进行正确预测产品市场，分析产品市场走向、产品发展趋势、市场竞争程度、忠诚度、客户的需求爱好以及区域、国家的宏观经济发展等。真正做好行业及市场的准确预测，就能较清晰地看清楚未来市场及产品发展趋势，为企业发展指明方向，企业经营战略才有了坚实的基础，因此经营管理战略作用发挥对外依赖于行业及市场的准确预测和把握。4、房地产经营管理作用的发挥内依赖企业全体员工深刻理解和共同努力，房地产经营管理战略作用的发挥，不仅仅是由一个部门的力量起作用，更多地依赖于参与企业经营管理战略的全体员工，由全体员工将日常的工作借助与企业的机制运作，转化为多个指标，由这些分指标组成系统，构成企业经营战略目标。脱离了这些环节或忽视了这些作用，从企业的形象到企业价值的增加，以及战略目标的饿实现，都缺乏支撑或基础。我们强调企业全体员工深刻理解企业经营战略，为企业战略的作用的实施共同努力，从企业经营战略的整体上引导了员工的价值观，潜移默化了员工的日常行为，强化了员工的主人翁的精神，规范了员工行为准则，使企业经营战略的作用由此得以发挥。二、房地产经营管理中现金流、企业信誉、核心竞争力、领导者意旨与个人情感等因素的认识理解。1、核心竞争力：首先，企业领导者要不断提高自身素质，时刻保持清醒头脑，千万不能让一时的成功经验成为组织今后发展的障碍。其次，建立良好的自学机制是非常重要的。具有自学机制的企业能善于扑捉市场信息，适应市场需求变化，培育并形成具有竞争优势的核心竞争力。2、现金流量：企业领导往往只注意到了企业的赢利能力，而忽视了对现金流量的重视，而现金力量的危机会给企业生存带来严重的后果。现金是企业的血液，现金流量充足的企业能兴旺发达，现金流量适中企业可以生存，现金流量不足会导致企业衰亡。对企业来说现金流量对企业生死存亡的重要性要超过赢利能力。首先，制定良好的现金流量战略，增强企业防范风险和化解现金危机的能力。其次，还要做好日常现金收支管理，以提高现金的使用效率。为此应当注意做好以下几点工作：力争先进流量同步，使企业所持有的交易性现金余额降低到最低水平：巧用现金浮游量：通过订立较短的收帐期、折扣刺激以及设立更积极主动的收帐过程：在不影响公司信誉的前提条件下，尽可能地推出应付款的支付期，充分运用供货方所提供的信用优惠。最后除了以上所运用财务手段外，企业还要特别注意管理良好的组织所使用的方法对增加现金流量的重要性，即通过加强内部管理、改进经济效益，来降低内部成本、加速资金周转和提高赢利能力。3、领导者意旨与个人情感。企业在创业时，多为其创业者一手创立。随着企业的成长，企业同外界经济组织的联系更加多样化、广泛化和复杂化，企业的生产管理、营销策划、财务控制、人事管理等方面的工作量突然增大，这便使得科学决策更为困难。然而，令人遗憾的是、感情用事。这样，难免会带给企业无法挽回的损失。因此，面对已超过其知识和能力范围的新机遇与新挑战，创业者应克服感情用事，充分发挥民主决策的作用，重新设计其组织结构、治理结构，制定规范的、科学的规章制度，实施合理有效地监督和控制，使企业能够在新的饿环境下，抓住机遇，应对挑战。5、企业信誉：现实中，不少企业存在着快速捞一把、赚快钱的想法。而忽视了诚信—企业一种宝贵资源获得的重要性，虚假广告满天飞、合同违约多、竞争不择手段、环境保护意识弱、员工权益受到损害、偷税漏税严重，结果，失信于社会、失信于顾客、失信于员工、失就信于投资商和供应商，难免会造成大量中小型企业的饿短命。市场经济是信用经济，没有诚信，就没有秩序、没有交换、没有市场，企业就难以健康成长。诚信作为一种宝贵资源，它能降低企业交易成本，有助于解决中小企业融资难、担保难的问题。特别是企业面临难以预料的危机时，能够获得公众的支持，使其顺利度过难关。所以，诚信建设对中小企业的成长有着举足轻重的地位。“诚”讲求忠诚、真诚、赤诚、精诚所致，金石为开。“信”就是讲究信任、信用、信誉、信心、自信方能信人。三、房地产经营管理坚持的原则：1、不许坚持以动态管理和优化组合为基本特征的项目管理思路。建筑施工的特点：决定了在工程项目的组织过程中，必须根据施工流程的需要对项目的人、财、物实行动态管理和优化组合。对工程项目部而言，人、财、物的流入和流出，是由工程项目在实施过程中的客观需要来决定的，只有在动态管理和人、财、物、的优化组合中才能不断降低项目管理成本，提高项目管理效率。当前，仍需进一步克服人员、设备和其它生产资料在项目上的“固化”现象，有效发挥工程项目对企业生产要素的基础性配置作用。2、必须坚持项目经理部组建的“三个一次性”科学定位项目经理部是一次性的施工生产临时的组织机构：项目是一次的成本管理中心：项目经理是一次性的授权管理者。这一科学定位决定了项目部在组建和运行过程中必须努力做到组织机构层次最简、人员配备精干高效、管理对象直接到位。这是项目经理组建、运行、管理、考核和解体的理论依据。只有坚持这一科学定位，才能实现“项目授权经营、专业施工保障、企业调控服务、考核真实可靠”的总体管理要求。3、必须坚持项目经理责任制和项目成本核算制。明确项目经理责任制是项目经理履行的前提。其基本内容是，项目经理受企业法人代表的委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同管理，实现企业在工程项目上的三大目标，即：企业向业主或总包单位的合同承诺目标，企业对项目经理部下达的经营和成本降低目标，以及施工现场的管理目标（包括企业形象宣传、安全管理、标准化现场管理、职工队伍管理等）。项目经理责任制要突出权利与责任的匹配，明确项目经理的地位和作用，使项目经理能够准确地运用权利，履行职责，实现目标。以制造成本为基准和依据，落实项目成本的成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的必要条件。推行项目管理必须坚持“企业是利润中心”的原则，合理划分企业与项目的饿职责、权限和经济利益，通过严肃认真、切实可行的核算体系的运行，使项目真正成为企业成本核算的中心，成为调动企业内部个方面积极性的动力，成为施工企业经济效益的直接来源。4、必须坚持经营风险与施工风险像分离的原则经营风险是指企业在经营活动中，为占领市场所采取的经营策略而形成的风险，主要包括以下：1、投标风险：即企业在投标过程中向业主做出的让利风险和资金运做风险。2、市场风险：即项目合同签定后，外部市场发生较大变化。（如主材价格上涨超过一定副度、实际人工与定额人工的调整差距等）3、意外风险：即项目在实施过程中发生不可抗力的以外风险。4、坏帐损失风险，即项目交竣工决算后，项目的应收帐款由于特殊原因（如业主破产等）而形成的坏帐损失。施工风险是指工程项目在施工、组织、管理过程中形成的各种风险，主要包括：1、管理风险，即项目在施工过程中由于管理水平、管理方法、管理制度和管理业绩的的优咯而形成的费用风险。2、质量风险：即由于工程质量状况而产生的质量成本风险（如返工损失、由质量状况而引发的经济奖罚等）。3、安全风险：即由于安全事故而引发的责任风险。4、施工工期风险：即由于施工工期提前或拖后而形成的经济责任风险。5、施工技术风险，即由于采用某种施工技术、施工工艺而引起的费用增减风险。经营风险是企业行为，应由企业来承担。施工风险是工程项目的过程管理风险，理应由项目经理部承担。项目部作为一次性的临时组织，不具备承担企业经营风险的能力。所以实行经营风险和施工风险相分离的饿原则，有利于科学合理地确定项目成本的饿考核基数和考核原则，调动项目部加强成本管理，化解施工风险和积极性。6、必须坚持建立内部要素市场，为项目部提供最佳的有偿服务。在企业管理层的统一组织下，各要素部门与各项目之间，按照对等的原则建立经济合同关系，目的在于确保项目在实施过程中生产要素的及时、准确供应。项目部与企业内部各要素市场单位之间是一种权利与义务的饿分包关系，如：材料供应的订购关系、大型机械设备的租赁关系、专业施工的内部工程分包关系、资金使用上与“内部银行”的借贷、结算关系、向项目现场人员提供有偿生活服务的关系等。通过要素市场的合同化运作，确保项目人、财、物优化配置和动态管理目标的实现。7、必须坚持以项目制度建设为基础，促进项目运作到有法可依，有章可循。加强企业内部项目管理的饿制度建设，着种抓好两个方面，即：企业层面的制度建设和项目部层面的制度建设。8、必须坚持对项目经理部的二次分配，保证项目责任目标的全面实现。项目的二次分配是指工程在项目竣工交付之后，根据项目的的实施情况和经营果，在项目平时一次分配的饿基础上，对项目经理和项目部其它人员进行再次奖励和约束机制的重要环节和基本手段，实施中应重点解决好以下两个问题。一是明确一次分配和二次分配的内容、比重和侧重。一次分配以项目工资的形式体现，根据项目的大小、难易程度和时间跨度确定项目工资标准。项目工资侧重于体现项目经理和项目部其他人员的岗位职责，即项目部的岗位工资。二次分配侧重于体现项目的经营效果。因此，项目二次分配的总额应与项目实现利润总额和项目成本降低总额复合挂钩，体现项目对企业的贡献大小和管理水平的高低。项目内的二次分配应以项目经理等项目管理班子的成员为主体，主要体现责任与贡献。为了根号的发挥二次分配在整个项目分配中的激励作用，在全面实现经营目标的前提下，二次分配一次分配相比，其在分配的总量中的权重应大于50%。二是明确二次分配兑现的前提条件下和时间安排。二次分配兑现必须同时具备以下条件：1、工程交工验收并交付业主或总包方认可。2、完成了项目对企业内外的工程结算、材料结算和财务结算。3、企业审计部门对项目的经营效果予以确认。4、工程承包合同所规定的资金回收目标已经实现。5、企业管理部门对项目的各项管理目标（如质量、安全、交工资料等）予以考核确认。以上工作中，尤其要突出项目资金的回收到位。完成上述工作后即可兑现二次分配。这样，即能充分调动项目人员干好工程、办好决算、收回资金积