李涛《新经济环境下中小企业突破与转型》ppt

突破系列课程新经济环境下——中小企业十二项突破李涛博士教授[e-mail]突破系列课程中小企业成功经营转型与突破商业理念的突破商业决策的突破商业模式的突破管理技术突破企业资源的突破制度突破商业智慧的突破人才突破企业家个人突破发展阶段突破产品的突破执行力突破突破系列课程第一商业智慧的突破成功企业的成功密码是什么？企业的四大智慧突破系列课程企业家的五大能力高瞻远瞩的眼力运筹帷幄的智力举重若轻的魄力遇事不惊的定力扭转乾坤的气力突破系列课程好企业是设计出来的设计企业的四个关键突破系列课程发展速度时间十倍速时代突破点如果某一个企业挣钱，竞争对手就像潮水一样的涌来，迅速把利润扫平。具备突破思维突破系列课程企业突破的四种境界：第一：困境突破第二：瓶颈突破第三：发展突破第四：价值突破突破系列课程企业突破是方向——三个阶段5/18计点到位计效联酬“三工”并存动态转换在位要受控升迁靠竞争届满要轮流末尾要淘汰多种形式考核激励分配机制全员SBU负债经营SST市场链•从海尔的国际化到国际化的海尔•东方亮了再亮西方•从冰箱延伸到其它家电•只做冰箱•有了坚实的质量管理的基础多元化发展战略阶段1991.12-1998.12(7年)名牌战略阶段1984.12-1991.12(7年)把名牌扩展到国际市场把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电……）先把一个产品在国内做成名牌多干多赚数量第一单一发展独生子只限于国内市场人力资源开发要随时适应企业战略创新需要国际化发展战略阶段1998.12—2005.12提高积极性提高效率自我价值实现•三件事情:一个品牌两条线：制度与人才一个平台：融资平台•从单一产品到多样化产品•实现地域的扩展•家庭厨房突破系列课程企业突破是方向——三个阶段5/18计点到位计效联酬“三工”并存动态转换在位要受控升迁靠竞争届满要轮流末尾要淘汰多种形式考核激励分配机制全员SBU负债经营SST市场链•从海尔的国际化到国际化的海尔•东方亮了再亮西方•从冰箱延伸到其它家电•只做冰箱•有了坚实的质量管理的基础多元化发展战略阶段1991.12-1998.12(7年)名牌战略阶段1984.12-1991.12(7年)把名牌扩展到国际市场把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电……）先把一个产品在国内做成名牌多干多赚数量第一单一发展独生子只限于国内市场人力资源开发要随时适应企业战略创新需要国际化发展战略阶段1998.12—2005.12提高积极性提高效率自我价值实现•三件事情:一个品牌两条线：制度与人才一个平台：融资平台困境突破瓶颈突破发展突破价值突破•从单一产品到多样化产品•实现地域的扩展•家庭厨房突破系列课程海尔不同阶段面临的问题第一阶段：资源突破缺少技术缺少资金缺少人才第二阶段：产品突破缺少足够的产品资源第三阶段：市场突破缺少足够的市场资源第四阶段：集成突破多样化产品到集成化产品突破系列课程海尔的发展说明1、中国企业发展需要重新面对发展的问题2、中国企业需要通过突破实现企业的发展突破系列课程商业智慧的秘密一个小学都没有毕业的人如何成就了千亿的资产他就是王永庆突破系列课程1917年1月18日，王永庆出生在台北县新店，父亲是茶农王长庚。6岁时就读小学，学校距离住家10公里，每天必须徒步20公里往返。1932年，15岁的王永庆被父亲送到嘉义的米店当学徒，1年后，他向父亲商借200元旧台币创业。1942年，王永庆结束卖米的生意，利用10年的积蓄在新店老家购买50亩土地，成为一位小地主。1943年，王永庆转向木材生意发展，在二次大战景气复苏下，木材生意让他赚进5000万元旧台币。1954年，王永庆成立福懋塑料公司，生产PVC。他曾说，禁不住一位台湾当局官员的一再怂恿，才同意开创这个事业。当时的他就像只瘦鹅，饿到“什么东西都可以吃”。王永庆在无知的情况下开始塑料事业。当时台湾当局利用美援，开始推行第一次四年经济建设计划，福懋公司就在这样的时空背景下成立。突破系列课程1957年4月，福懋塑料公司开始生产，每天生产4吨PVC，随后更名为台湾塑料公司，简称台塑，由于下游的塑料料加工业者对王永庆的产品没有信心，曾经连1吨都卖不掉，庞大的库存几乎使王永庆破产。1958年，王永庆成立“南亚塑料公司”直接作为台塑产品的下游加工与销售业者。1960年，台塑每月总产量增加到1200吨，并开始外销。1978年，台塑的营收业绩创下10亿美元新纪绿。1978年12月1日，林口长庚医院开幕，为亚洲地区最大医院。突破系列课程1980年，王永庆为解决PVC原料短缺问题，并购美国德州的一家石化公司；在他的重整下，成为全世界最大的PVC工厂。1983年，王永庆成立南亚电路板项目组，首度跨足电子产业。1986年9月30日，王永庆经13年极力争取后，“六轻计划”获台湾经济主管部门核准通过。1993年，台塑成为全世界最大的PVC生产业者，“南亚”成为全球最大的PVC加工业者。1994年，王永庆在台湾南部投资新台币90亿元成立石化专业区，年初破土动工。他不忘对大陆投资，但缩小投资规模，将投资地区分散到广东与安徽。2000年9月2日，台塑石化公司油品全面上市，正式供应全省加油站，成为台湾第一家民营油品制造业者。突破系列课程2003年5月，台塑宣布“六轻”第四期计划启动，预计投入新台币1200亿元，“六轻”一至四期总计投入超过新台币6500亿元。2004年8月1日，王永庆创办的明志技术学院改制为明志科技大学。2006年6月5日，王永庆指示成立台塑企业行政中心，以90岁高龄正式宣布交棒。2008年5月，发生四川汶川大地震，王永庆慷慨解囊1亿元人民币协助四川成都与汶川等地区的震后重建工作。2008年6月，福布斯公布王永庆身价68亿美元，位居台湾第二。2008年王永庆在美国时间10月15日上午于美国过世，享寿92岁。突破系列课程企业家需要克服的七个突破陷阱１、以为成功是一成不变的：原先成功的理念和文化到最后会让企业陷入困境，对其产生制约２、理想化经营：研发出前所未有的、触动消费者心弦的产品，创造出全新的市场需求３、心急的经营：有很好的市场机会和资金，就可以进入一个自己完全不熟悉的领域４、眼里只有结果：结果好便一切都好７、投机大于投资５、面子是命根子６、老板比规矩大，你死我活突破系列课程亚洲企业强调：快速，弹性，机会欧洲企业强调：稳健，规范，完美突破系列课程第二项突破：商业理念突破1、ABC法则2、伟大的企业来自于伟大的理念突破系列课程问题：大雁怎样南飞的？大雁南飞过程中是怎样克服困难实现南飞的1、扎堆2、距离3、散开启示：任何事情最后就是几条关键的原则突破系列课程沃尔玛：天天低价——给顾客一个来的理由三米线微笑——给顾客一个愉快的理由日不落政策——给顾客一个解决问题的理由突破系列课程海尔：真诚到永远顾客永远是对的２４小时服务日事日毕，日清日结，日事日高突破系列课程经营理念的突破一、从适应未来转向创造未来二、从价格竞争转向价值竞争三、从产品质量思维转向全面的质量管理四、从产品优先转向顾客优先五、从财务导向转向综合导向突破系列课程21世纪的最新理念一、新视野要瞄准有钱的地方涌现二、10%的成功率就是机会三、商机需要创造四、实时化将创造巨大的商机五、时间距离和空间距离都蕴含商机六、胜利属于最后的成功者突破系列课程突破想做敢做能做可做该做根据内外环境分析,解决要做什么,即战略的根本任务。制定、实施和评价‘要做’。战略必须要有舍取；选择不做什么和选择做什么同样重要。突破系列课程第三项突破：商业决策的突破突破决策陷阱，实现经验决策到科学决策传统决策的陷阱突破经验决策的引爆点实现科学决策的路径方法国内知名企业的决策突破方法突破系列课程对不明情况具有高度的包容力；具有按轻重缓急顺序处理事务的意识；能容纳不同意见；总能与他人在决策上达成一致；避免循规蹈矩；永远保持活力；无论条件好坏均应付自如；现实地对待成本和困难；避免决策的误区。出色决策者应当具备的素质突破系列课程决策五大步骤1、关注关键问题：要确实了解问题的性质，如果是经常性的问题，那就是能通过决策制定一项规则或原则来解决2、找出问题的边界条件要确实找出解决问题时必须满足的界限3、找到方法，知道、妥协仔细思考解决问题的正确方案是什，以及这些方案必须满足条，然后再考虑必要妥协，适应及让步事项找出边界条件关注关键问题找到方法知道妥协4、定兼顾执行的决策方案决策方案同时兼顾执行措施，让决策变成可以贯彻的行动5、重视反馈：在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性。决策方案兼顾执行重视反馈突破系列课程第四项突破：企业资源的突破企业经营的本质是什么？为什么世界上最大的企业是沃尔玛？从科斯对企业的定义看资源的集合体-资源的平台突破系列课程经营的三个基本问题1、企业环境是什么？2、企业目标是什么？3、企业优势是什么？突破系列课程第一、市场在哪里？第二、顾客在哪里？第三、产品是什么？第四、组织结构是什么？突破系列课程小企业打败大企业的原因是什么？突破系列课程简单的组织能够打败复杂组织原因是什么市场的规模决定系统命运的三个要素：资源的种类环境的涨落突破系列课程从改革开放看资源的价值企业的经营的本质是对接资源突破系列课程我们处于什么样的时代？一、政治环境：2006/2007/2008/2009年是中国划时代的变革时期政治上强化中央的权威二、法律环境反洗钱法出台、物权法1２万元以上的收入需要自我申报征收房产收益税、土地增值税、单位房产个人所得税三、经济环境：人民币升值、出口退税降低、汶川大地震、广泛性水灾四、社会环境：人工费用增加、个人权利得到重视五、技术环境：从模仿、购买到创新时代要求我们转型突破系列课程几点结论1、企业的生存和发展依赖于环境所能提供的资源2、企业成长越快，对环境依赖越高3、企业的环境变化加快，不确定性增强4、企业面临的挑战是：如何通过内部变革、适应外部环境突破系列课程企业之间的竞争要素是什么？资源丰富者资源匮乏者突破系列课程从竞争优势到核心竞争力1、竞争优势和价值创造2、企业核心竞争力的分析3、企业核心竞争力的培养与提升突破系列课程1、竞争优势和价值创造创造价值的构成消费者剩余B-P生产者剩余P-C成本CCPB单位产品创造的价值B-CB——每一单位的商品对消费者而言的价值P——代表商品的货币价值C——商品成本PQ1P*SD突破系列课程2、企业核心竞争力分析背景分析竞争能力被高度重视是对世纪90年代以后的事情。首倡者是普拉哈拉德（C．K．Pthead）和哈默（GareHamel）。他们认为，迈克尔·波特的观点过于强调“定位”，而忽视了竞争优势的企业内在来源，导致企业为获得竞争优势而频繁地“转行”或是进行“过度的”多样化的发展。在对一些成功战略进行典型解剖分析以后，两位教授认为，凡是持续成功的企业，都有一个最为重要的特点：持续不断地开发、强化企业的某一个能力，并通过这个能力形成企业的竞争优势。他们将这样的能力称之为“核心竞争能力”。突破系列课程核心竞争力的含义：核心能力是某一组织内部，一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。——麦肯锡咨询公司定义突破系列课程日本企业成功的招数１、强化企业的经营职能性差异。集中稀有的宝贵资源重点出击，使之用于某一关键性的经营职能，这是战略的核心指导思想；一家企业即使其人力、物力和竞争对手相差无几，也可以获得竞争优势，办法是？什么是提高市场占有率和盈利能力的成功要素，然后明智地将资源重新调度分配，借以改进在成功因素方面的表现。突破系列课程２、利用对手的弱点，乘弱而入，才有建立竞争优势的机会，要清楚掌握对手的弱点，企业务必将自己的产品与竞