第3章管理环境分析

第三章管理环境分析管理环境的构成与研究意义外部环境分析内部环境分析SWOT分析一、管理环境的构成与研究意义管理环境：指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理效果的各种力量、条件和因素的总和。1.管理的内部环境2.管理的外部环境:分为一般环境和具体环境企业一般环境具体环境供应商顾客特殊利益团体竞争对手政治与法律环境社会文化环境技术环境组织环境的构成影响企业的内外环境因素内部环境（可控）：资源、能力外部环境（不可控）宏观环境产业环境优势、劣势机会、威胁管理环境研究的意义组织环境为企业生存与发展提供了条件，同时也对组织活动有制约作用；外部环境影响企业内部的管理关系；外部环境影响企业经营管理的特色；组织环境处于不断变化之中，环境的变化对组织带来机会也带来威胁。要利用机会，化解威胁，就必须研究组织环境。宏观环境分析行业竞争环境分析行业内部结构分析竞争对手分析二、组织的外部环境分析外部环境的特点外部环境的不可控性。外部环境的唯一性。外部环境的复杂性与多变性。外部环境的度量一是看环境的复杂性（指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平）；二是看环境的动荡程度或稳定性。这可从两个方面来考察环境的动荡程度。其一：是看环境的新奇性。其二：要看环境的可预测性。环境的不确定性环境类型要素的数量要素变化程度低不确定性少低较低不确定性多低较高的不确定性少高高的不确定性高高环境的不确定性评价矩阵复杂程度变化程度Ⅰ(简单+稳定)环境影响因素较少，环境因素变化不大，环境因素容易了解。Ⅱ（简单+不稳定）环境影响因素较少，但在不断变化之中，掌握环境因素较难。Ⅲ（复杂+稳定）环境影响的因素多，但环境因素基本不变Ⅳ（复杂+不稳定）环境影响的因素多，且处于不断变化中，掌握环境因素困难。复杂简单稳定多变环境因素较易掌握。环境不确定性分析的启示一方面，要求管理者能够积极地适应环境，寻求和把握组织生存和发展的机会，避开环境可能造成的威胁；另一方面，组织也必须主动地选择环境，改变甚至创造适合组织发展的新环境。发挥自身的能动性。1、宏观环境因素分析(PEST分析法）意义：是确认和评价宏观环境因素对企业战略目标和战略选择的影响。（1）政治—法律环境因素（Politics）是指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。包括政治体制、政局、政党、政策及其走向、战争等。（2）经济环境因素（Economy）是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。反映宏观经济总体状况的指标有国民生产总值（GNP），国内生产总值（GDP），人均GDP、人均GNP，它们直接关系到企业未来行业发展规模（即市场容量），构成一个企业市场的三要素：购买者——人企业的市场容量（规模）购买力——钱购买欲望——倾向两个经济指标基尼系数：表示两极分化和城乡差别基尼系数是国际上通用的反映居民之间收入差异程度的指标。其经济含义是：在居民收入中用于进行不平均分配的部分占全部居民收入的比重。基尼系数最小等于0，表示居民收入分配绝对平均；最大等于1，表示居民收入分配绝对不平均，即百分之百的收入被一个人所占有。实际的基尼系数介于0与1之间。按照国际标准，基尼系数在0.3到0.4之间是比较合理；0.4到0.5是收入差距较大；0.5以上是收入差距悬殊。国际警界线为0.4。20世纪初意大利经济学家基尼，根据洛伦茨曲线找出了判断分配平等程度的指标，设实际收入分配曲线和收入分配绝对平等曲线之间的面积为A，实际收入分配曲线右下方的面积为B。并以A除以A+B的商表示不平等程度。这个数值被称为基尼系数或称洛伦茨系数。如果A为零，基尼系数为零，表示收入分配完全平等；如果B为零则系数为1，收入分配绝对不平等。该系数可在零和1之间取任何值。收入分配越是趋向平等，洛伦茨曲线的弧度越小，基尼系数也越小，反之，收入分配越是趋向不平等，洛伦茨曲线的弧度越大，那么基尼系数也越大。见下图：恩格尔系数：表示家庭的贫富程度。是指人们的食物支出金额在消费总支出总金额中占的比例。一般来讲，该系数越高，表示人们生活的贫困程度越高；反之，则表示人们生活的富裕程度提高。恩格尔系数的涵义在于，可通过观察人们在满足了生存的基本需求后，还剩多少“可自由支配收入”（指个人可支配收入－生活必需品的支出），判断生活水平是否提高。恩格尔系数是国际上通用的衡量居民生活水平高低的一项重要指标，一般随居民家庭收入和生活水平的提高而下降。改革开放以来，我国城镇和农村居民家庭恩格尔系数已由1978年的57.5%和67.7%分别下降到2005年的36.7%和45.5%。2008年，我国城镇居民家庭食品消费支出占家庭消费总支出的比重为37.9%；农村居民家庭为43.7%。1857年，世界著名的德国统计学家恩格尔阐明了一个定律：随着家庭和个人收入增加，收入中用于食品方面的支出比例将逐渐减小，反映这一定律的系数被称为恩格尔系数。恩格尔系数（%）=食品支出总额/家庭或个人消费支出总额×100%根据联合国粮农组织提出的标准，恩格尔系数在59%以上为贫困，50-59%为温饱，40-50%为小康，30-40%为富裕，低于30%为最富裕。恩格尔定律恩格尔系数＝食品支出总额/消费支出总额【静态】不同收入水平的家庭，其食品支出在总的消费支出中的比重不同：收入水平越低的家庭，其食品支出比重越高；收入水平较高的家庭，其食品支出比重较低。【动态】恩格尔定律：其他条件不变，随着收入水平的提高，食品支出占消费总支出的比重有下降趋势。一个家庭或国家，富裕程度越高，食品的收入弹性越小；反之越大。国家恩格尔系数（%）印度52泰国30巴西35法国16日本16加拿大11美国13恩格尔系数（%）生活水平30以下最富裕30~40富裕40~50小康50~60勉强度日60以上绝对贫困恩格尔系数：联合国判别生活水平的标准中国城镇、农村居民的恩格尔系数(%)年份19891997200120022003200420052006城镇54.5%46.6%37.9%37.7%37.1%37.7%36.7%35.8%农村54.8%55.1%47.7%46.2%45.6%47.2%45.5%43%（3）社会文化环境因素(Society）是指企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。社会文化传统公众的价值观念人口统计特征（4）技术环境因素(Technology）不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势及应用前景。技术力量从两个方面影响企业战略的选择：一方面技术革新为企业创造了机遇。另一方面，新技术的出现也使企业面临着挑战。此外，加上环保（Environment）和法律（Law）因素,构成PESTEL框架。社会文化很多美国经理对裙带关系和贿赂颇为反感，而这种现象在很多国家是很普遍的。除中国和美国外的几乎所有国家，行贿开支都是可以减免税的。中国在保护女性不受性骚扰，和保护少数民族使其免受歧视方面是相当知名的，但并不是所有的国家都持与此相同的价值观。例如在捷克共和国，老板公开向女秘书调情或请她晚餐是赞美和敬意的表示。外国经理在日本必须注意员工的面子。日本工人希望其上司在私下里而不是在会议上通知与其有关的工作变动。日本管理者并不欣赏多样性，他们希望所有的雇员都是整齐划一的。“在日本，如果哪根钉子冒了头，他就会被砸进墙内”BradLashbrook如是说。任何国家在他国工作的经理所遇到的最大障碍便是：几乎不可能改变外国工人的习惯。飞利浦石油公司（PhilipsPetroleum）在挪威的总裁说：“系统在推着你走，你不要指望与系统或文化作对。”宏观环境分析的PEST分析法Society人口统计收入分配人口流动性生活方式及价值观变化对工作和消闲的态度消费结构和水平教育水平Technology政府对研究的支出政府和行业的技术关注新产品开发技术转让速度劳动生产率变化优质品率与废品率技术工艺发展水平评估Politics政治体制、政局、政党、政策及其走向世界贸易协定垄断与竞争立法环保、消费者保护立法税收政策就业政策与法规贸易规则公司与政府的关系Economic商业周期GDP趋势货币供应、利率通货膨胀失业与就业可支配收入原料、能源来源及成本贸易周期公司投资２、行业竞争环境分析麦克尔.波特（M.E.Porter）的五种基本的竞争力量迈克尔.波特（MichaelE.Porter）美国哈佛大学商学院教授，是竞争性分析和战略集团分析的代表人物。1979年麦肯锡基金会“哈佛商业评论最佳文章”奖获得者。《华尔街日报》客座专栏作家。波特教授开设了广受赞誉的“产业和竞争分析”MBA课程和关于竞争战略的多种讲座。波特教授还为全世界许多大公司担任咨询顾问。《竞争战略》《竞争优势》《国家竞争优势》现有竞争者现有企业之间的争夺上游企业供应方下游企业购买方潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力买方讨价还价实力潜在的资源分流潜在的需求分流可能的资源分流可能的需求分流五种竞争力量模型现有竞争者现有企业之间的争夺上游企业供应方下游企业购买方潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力买方讨价还价实力准入障碍规模经济产品差异优势品牌忠诚资本需求转换成本销售渠道获取最新技术经验和知识效应政府行为行业保护、规则各国之间的资本流动关税、外汇向竞争对手提供的帮助竞争者之间的竞争行业集中化程度行业增长固定(或存储)成本产品差异化程度生产能力过剩转换成本退出的障碍资产专用退出的一次性成本与其他公司的相互关系情绪障碍政府与社会限制替代品的可获量替代品生产商的利润和进取性密集替代品的有效性购买者的转换成本替代品价格价值供应商的力量重要供应商的数量交易量大小供应商的转换成本供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献信息的掌握程度买方的力量重要买方的数量行业产品替代品的有效性买方转换成本买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献成本买方的收益性买方信息的掌握程度最理想的情形——产业结构“有吸引力”最无情的情形——产业结构“没有吸引力”五种竞争力量分析的战略意义宏观环境与行业环境SUBSTITUTES&COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS潜在进入者替代品&互补品BUYERS购买者SUPPLIERS供应商INDUSTRYRIVALRY产业内的竞争政治和法律环境技术环境社会文化环境经济环境３、行业内部结构分析——战略集团按照行业内各企业战略地位的差别，将企业划分成不同的战略集团，分析行业内各个战略集团之间的关系，从而进一步认识产行业及其竞争的状况。战略集团（战略群）概念：是指一个行业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。战略集团图是一种分析工具：它既不同于行业整体分析方法，也不同于单个企业的个别分析方法，而是介于两者之间。主要家用电器行业的战略集团高高低低质量纵向一体化GroupA•产品线狭窄•制造成本较低•高质量服务•高价格•GroupD•产品线广泛•中间制造成本•低服务水平•低价格水平•GroupC•中等产品线•适中制造成本•中间服务•适中价格•GroupB•产品线狭窄•低制造成本•良好服务•适中价格20世纪90年代美国软饮料行业的战略集团非可乐直接销售拥有自己的瓶装公司可乐产品宽度分销组合GroupA•Coca-Cola•Pepsi•GroupD•Cott•GroupB•7-up•others利用别人的瓶装公司•GroupC•Royal•Crown美国制药产业的战略集团普通药物集团•ForestLabs•CarterWallace•ICN专利药物集团•默克•辉瑞•礼来研发费用价格高高低低•生产普通药物•对专利药物集团专利过期的药