第三章企业外部环境分析_2

1第三章企业外部环境分析李松博士教授河北大学管理学院2学习目标•熟练掌握外部环境分析的主要内容、路径和工具•了解产业结构的概念、产业边界的划分难点和基本原则•熟练掌握波特的五种竞争力量模型•掌握产业群组和产业周期的概念、机器在战略分析中的作用•了解战略布局图在企业经营环境分析中的作用•了解战略与环境的关系3企业战略环境的特点•企业战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的•企业战略环境对企业的影响是未来的•企业战略环境是动态的4宏观环境分析产业环境分析经营环境分析5宏观环境分析的主要内容（PEST）•政治法律因素——政治体制、政局稳定性、国际关系、法律政策体系、反垄断法•经济因素——GDP趋势、利率、通货膨胀率、要素市场的完善程度、失业率•社会文化——生活方式、教育水平、人口变动趋势、文化传统、社会心理•技术环境——技术发展水平、技术变化速度•环境因素——气候、栖息地和生态多样性、水污染、土地污染6政府政策制定产生的影响可能发生变化的政策领域潜在受影响的领域宏观经济政策：利率、赋税、出口奖励等生产要素供应、货币资本成本、劳动力成本、原材料的供应和成本法规：最低工资制度、污染及安全标准、产品性能标准等工厂选址决策、污染处理决策、工作惯例、安全标准对公司与行业的特别干预：关税、贷款保障产品设计、产品出口的吸引力、国内需求水平7案例：卡拉玉米浆公司•美国宾夕法尼亚州的大部分人口是德国后裔。•与他们的前辈一样，他们比其他美国人更喜欢较浓的玉米浆。•卡拉公司在调查和试销后，推出了一种浓玉米浆。并由于它的首创性而占有了宾州的主要玉米浆市场。•卡拉公司相对于对手的优势在于它能够很好了解不同种族人口的需求偏好。8案例：索尼与晶体管•美国贝尔实验室发明了晶体管，索尼是日本第一家获得晶体管专利许可的公司。•当时，晶体管只能用于助听器，索尼把它改造生产出收音机。•尽管第一台收音机也产生于美国，但他们缺乏二次、三次创新。•索尼不仅重视产品和技术创新，同时也重视营销的创新，因此能够不断把体现新技术的产品转化到商业领域。9•“故举秋毫不为多力，见日月不为明目，闻雷霆不为聪耳。……善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”——《孙子兵法》•内在的含义为：•善于作战的人，不轻视轻敌，不轻视战争，不推崇浴血奋战、险中求胜等等，一定要周密部署、精心策划，创造一切有利于己方的条件，以达到先胜而后求战的目的。•那些善于用兵打仗的人。总是预先创造不被敌人战胜的条件，来等待可以战胜敌人的时机。做到不被敌人战胜，全靠自己的主观努力。能否战胜敌人，则在于敌人是否有可乘之机。1011宏观环境扫描•宏观环境扫描是一个不断寻找问题的过程。在此过程中，管理者和分析家们不断寻找那些可能影响他们公司或行业的社会经济状况、政府政策以及技术方面的发展趋势。12环境中应注意的一些趋势•新的政策法规出台•购买者需求的变化•社会观念、生活方式的变化•技术变化、技术扩散•产品创新、管理创新•主要企业的进入或退出•行业国际化程度不断提高•成本和效率的变化•环保主义1313宏观环境分析产业环境分析经营环境分析相关概念•产业的定义•产业就是提供相似的产品或服务的企业的集合。•“相似产品”？•是指消费者认为可以相互代替的产品。•计算机产业•软饮料产业14•确定产业界限的意义•决定企业在哪里竞争；•分清竞争对手、替代品生产者；•确定关键成功因素；•另一个评估企业目标的的基础。15•确定产业界限遵循的原则•跨越他择产业；•跨越战略集团；•跨越买方链；•跨越互补性产品和服务；•跨越针对卖方的功能与情感导向；•跨越时间。16产业结构•产业结构是指产业主体的数量、规模，产业主体之间的相互作用及相互关系。•产业结构在企业的市场竞争中起着重要作用。•S-C-P框架理论（梅森教授）•市场结构（S）-市场行为（C）-市场绩效（P）：递进制约的因果关系。•结论：产业结构的变化将影响企业的市场行为和绩效。——产业结构的决定作用17•衡量产业结构的变量（影响产业结构的因素）•产业集中度；•规模经济；•产品差异；•进入壁垒。•这些因素引导和制约着企业的市场行为，包括价格行为、产品行为、销售行为、投资行为等。1819五种竞争力量模型替代品现有企业之间的竞争潜在竞争者供应商购买者20潜在竞争者•潜在竞争者的威胁大小取决于：–行业进入壁垒大小–现有企业对进入者的反击强度•google文档21常见的进入壁垒•强烈的品牌偏好与顾客忠诚度•规模经济•资金和其它特殊资源的需求•难以获得销售渠道•学习/经验曲线效应•政策法规的限制22学习/经验曲线效果(ExperienceCurveEffect)•经验曲线存在于单位成本随着累积产量的增加而下降，因为：–积累生产诀窍–对技术掌握程度的增加•经验曲线效果越大，较高累积产量的企业的成本优势越明显。23不同经验曲线的成本优势$1$1.90.80.70.81.64.49.729.512.34310%的成本降低20%的成本降低30%的成本降低1百万单位2百万单位4百万单位8百万单位单位成本24现有企业之间的竞争•通常是五种力量中的最强的力量•检查竞争对手最常用的竞争方法：–价格–质量–提供产品的性能特征–顾客服务–保证/担保–广告/促销–经销商网络–产品创新25导致对手间竞争激烈的因素•大量势均力敌的企业•市场增长缓慢•顾客转移成本较低•退出行业的成本高•固定费用和库存费用高•生产能力的大量扩张26购买者的竞争力量•购买者在下列情形下成为较强的力量：–购买者的集中度相对于供应商的集中度大–购买者购买数量大–产品的标准化程度大–存在多家供应商–购买者具有形成后向一体化的可能性27供应商的竞争力量•在下列情形下，供应商成为较强的力量：–供应商的集中度相对于购买者的集中度大–供应商的产品没有替代品，且对企业很重要–供应商的产品差异化程度大–供应商具有前向一体化的可能性28替代品的竞争力量替代品是能够满足相同用户同一需求的其它产品或服务。概念咖啡与茶与软饮料塑料与玻璃与金属报纸与电视与互联网例子29如何判断替代品竞争力量的强弱•替代品的盈利能力•生产替代品的企业所采取的经营战略•用户的转移成本30五种竞争力量的战略意义•了解本行业基本竞争力量的强弱对比，得出竞争环境是有利还是不利•发现本企业的优势和劣势•目标是设计一个战略，使企业免受竞争力量的影响，并建立可持续的竞争优势31产业内部的战略群组分析•战略群组的概念•一个产业内采用相似经营战略的所有企业的集合。•战略群组概念对于分析产业内的机会和威胁极为重要。•战略群组间的移动壁垒图•某些战略群组有更多的机会和更少的威胁、利润较高。•战略群组之间会出现移动。32零售珠宝行业的战略群组地图价格/质量/形象高低中产品线/商品组合专业珠宝商综合珠宝商少品种的零售商多品种的零售商折扣店购物广场的出租柜台零售商全国的、区域的或地方的行会的“精细珠宝”商店全国的珠宝连锁店地方珠宝商信用珠宝商目录陈列小的独立的行会珠宝商著名的分部式的零售商高档的百货商店连锁店33战略群组图的战略意义•产业变化的驱动力量和竞争压力经常有利于某些战略群组而不利于其它群组；•不同群组的利润潜力由于每个战略群组的市场地位的强弱而不同；•战略群组在地图中的距离越接近，它们的成员企业之间的竞争强度也越大。产业生命周期分析34需求•产业生命周期模型是分析产业生命周期演变对竞争力量影响的有用工具；•它将产业的演变划分为四个连续的阶段，对应四种不同的产业环境。3536宏观环境分析产业环境分析经营环境分析37竞争对手将采取何种战略行动？•企业自身的战略行动受到以下因素影响：–竞争对手的目前战略–竞争对手的预期行动•分析主要的竞争对手：–目前的市场地位及战略–受到驱动力量和竞争压力的影响程度–战略目标–资源优势和劣势及各种能力强弱–基本竞争方法及预期战略行动38对手的战略目标和战略分类竞争范围战略意图市场份额目标竞争地位战略姿态竞争战略•地方•成为占优势的领导者•通过收购和自我发展积极扩张•更强、不断行动•极具进攻性•区域•赶上行业领导者•很好的防御•极具防御性•全国•成为行业领导成员之一•通过内部发展而扩张•处于中等水平•进攻与防御的结合•多国•成为前10位•通过收购扩张•追求不同的地位•积极的冒险者•全球•争取排名的提前•保持目前份额•竞争或失去地位•保守的跟随者•保持目前地位•放弃目前份额获得短期利润•退居防御地位•只提供服务•力争低成本领先•主要集中于利基市场•追求差异化基于：–质量–服务–技术先进–产品线宽度–形象和信誉–物超所值–其他特征39什么是竞争成功的关键因素•关键成功因素（KSFs）是影响每个行业成员在行业中成功的关键因素：–特殊的战略因素–产品属性–资源–能力–竞争能力•KSFs导致：–盈利或亏损–成功或失败40识别行业的关键成功因素•在说明关键成功因素时需要回答以下三个问题：–顾客选择不同品牌销售商的基础是什么？–销售商需要什么资源和能力才能成功?–销售商如何实现可持续竞争优势？41关键成功因素的常见类型技术相关的生产相关的销售相关的营销相关的技能相关的组织能力其他类型科学研究技能;产品创新能力;在某种技术方面的技能;使用互联网从事各种经营活动的能力低成本生产效率;生产质量;固定资产的充分利用;低成本的工厂区位;高劳动生产率;低成本的产品设计;生产多种产品的灵活性完善的批发和零售商网络;在零售商货架获得巨大空间;具有企业自身的零售商店;低销售成本;快速运输迅速、准确的技术支持;有礼貌的顾客服务;准确处理客户定单;产品线宽度;推销技巧;有吸引力的式样;担保承诺;明智的广告工人技能高;质量控制的诀窍;设计技能;在某项技术上的技能;开发创新型产品的能力;迅速向市场推广新产品的能力先进的信息系统;迅速对市场变化作出反应；使用互练网从事经营的卓越能力;更多的经验和管理技能有利的形象/声誉；整体的低成本；便利的区位；接近资本市场；有礼貌的员工；专利保护42啤酒行业的KSFs•利用生产能力——保持生产的低成本•有利的批发商网络——获得零售渠道•明智的广告——促使喝啤酒的人购买某种品牌43服装业的KSFs•时髦的设计——创造顾客吸引力•低成本的生产效率——保持销售价格具有竞争力44产业是否具有吸引力？•产业的市场规模和增长潜力•竞争条件是否有利于提高或降低行业赢利水平•竞争力量变强或变弱•产业将受到驱动力量的有利或不利影响•主要企业进入/退出的可能性•需求的稳定性/可靠性•产业面临的问题的严重性•产业未来的风险和不确定程度战略与环境的关系45战略如何影响环境•自钱德勒提出战略适应环境、组织结构追随战略这一观点以来，学术界一直认为，公司对其所处的环境是无能为力的。但在现实中，企业并不完全是消极被动的，它们经常试着改变甚至塑造一般环境和竞争环境的一些重要因素。46•改变一般环境•危机管理•企业政治活动•改变竞争环境•销售增长率•产业结构47是指作出努力来影响政府法令的制定，以使这些这些法令有利于它们的利益而不会给他们带来威胁。塑造环境过程中的道德思考•企业是最有影响力的社会机构之一。所以企业要为它的行为付出一定的道德责任。•当企业塑造环境会带来潜在的影响时，考虑道德责任是第一位的。48环境49外部环境分析方法外部因素评价矩阵•列出外部环境中的关键战略要素10~20个•为每一要素规定权重（0~1）使所有因素的权重总和为1•用评分值1、2、3、4分别代表企业的主要威胁、一般威胁、一般机会和主要机会•将每一要素权重与相应评分值相乘，从而得到各要素的加权得分值•加总，求得企业外部机会与威胁的综合加权评分值51关键外部因素权重评分加权分值1、中国加入世贸组织0.2010.202、居民收入增长0.3041.203、证券市场运行良好0.1030.304、美国征收新关税0.2030.605、政府对企业的支持下降0.1020.206、失业率上升0.1010.10总加权分值1.002.60外部因素评价矩阵示例