第三章企业的内部环境分析后部分

第三章企业的内部环境分析3.3.2企业核心能力分析–主营业务分析–分析企业是否有明确的主营业务，企业优势是否体现在主营业务上，该主营业务是否有稳定的市场前景，以及本企业在该领域中与竞争对手相比的竞争能力如何。惠普公司的业务分离•惠普公司对于打印和电脑业务的整合，以及后期的分离。•还有，惠普公司的掌上设备和笔记本业务的分离等等。都是为了更好的界定企业的主营业务，以促进每个业务及公司整体的更好发展。•核心产品分析•是指核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件或组件。核心产品分析不当的案例•酒泉有一家大型白酒酿造企业，拥有总资产1.2亿，旗下有汉武御、神舟、酒泉酒三大系列42个品种的白酒，产值达上亿元，但年销量却不足千万元，，而近年来却是一家多年亏损的传统国有酿酒企业。•该企业产品线多、乱、杂，没有形成主导产品是导致营销失利的重要原因。比如，该企业生产汉武御、神舟、酒泉酒这三大系列42个品种的白酒，共100多个细分产品，其价格从5元到260元不等，产品档次更是囊括所有的档次，给人大杂烩的感觉，没有主次之分。虽然该企业产品质量好，具备浓厚的文化品味，但产品群却群龙无首，难以突出其优势，在竞争白热化的白酒市场中处于下风也是在所难免的了。核心产品定位清晰的案例•茅台的生产背景，由于水质优良，气候宜人，当地人善于酿酒。因此，有人把这一带誉之为“酒乡”，而“酒乡”中又以仁怀县茅台村酿的酒最为甘洌，谓之“茅台烧”或“茅台春”。所以茅台酒是以产地而得名。•茅台的核心产品很显然定位于高档的消费者，而且最近也一直在向世界奢侈品协会申请“奢侈品资格”。茅台用“四维型”的品牌架构其品牌发展，依次是：茅台酒系列、茅台啤酒系列、茅台红酒系列、特许经营系列。四个系列既可收——收缩品牌或产品线，均可延伸、发散出若干品牌和品种。“国酒”的品牌概念就得到了消费者的首肯。•核心能力分析•企业培育核心能力的三种方式：一是外部购买，即从其他企业或组织购入与核心能力有关，并有利于其发展的技能和资源。•第二，组成战略联盟实现企业间资源共享，降低研发成本，相互获得彼此的特定技术，资源和技能，以实现核心能力的快速发展，但结盟需注意对自身核心技术的保护。•最后，通过企业自身的力量发展核心能力。•这三种方法中，利用自身力量培育和发展核心能力，是主要的方法，其余的两种只是起到辅助功能。图3-4核心能力竞争层次图开发与获取构成核心能力的技能与技术之争整合核心能力之争扩大核心产品份额之争扩大最终产品的份额之争第四层次第三层次第二层次第一层次第三章企业的内部环境分析3.4企业内部环境分析的方法标杆比较法：1.历史比较法（纵向比较）：与以前业绩相比较2.行业标准比较（横向比较）：与行业标准或其他企业的业绩比较3.最佳表现比较：与所能找到的“最佳表现”进行比较二.经验效益–经验效益：与普通意义的“经验”不同。是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。–经验效益曲线经验曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n)—b式中：q—现时的经验(累积产量)；n—以前某时的经验(累积产量)；Cq—第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)；Cn—第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)；b—常数，取决于学习率x。图3-1典型的经验曲线经验曲线单位成本经验（累计产量）第三章企业的内部环境分析二.经验效益经验效益的来源•劳动效率的提高•劳动分工与重新设计工作方法•新的生产工艺•生产设备效率的提高•产品的标准化和产品的重新设计•有效地利用资源第三章企业的内部环境分析经验效益的战略意义：对处于有经验效益产业(如钢铁行业)中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。一个企业获得基于经验效益的成本领先优势的三种情况：•如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。如图3-8所示。图3-8学习率与起点成本相同的经验曲线r—竞争对手b—企业单位成本经验（累计产量）QrQbCrCb•在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验(累积产量)外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。如图3-9所示。图3-9不同起点成本的经验曲线单位成本经验（累计产量）QCrCb企业的经验曲线竞争对手的经验曲线•加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。如图3-10所示。图3-10不同学习率情况下的经验曲线单位成本经验（累计产量）QCrCb企业的经验曲线竞争对手的的经验曲线第三章企业的内部环境分析三，价值链分析法由波特提出。即企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。价值链边际利润价值活动基本活动支持活动图3-11价值链基本活动支持性活动企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理技术开发采购进料后勤生产发货后勤销售售后服务边际利润•对企业的内部条件的审计，一方面可以对每项活动进行逐项分析，以发现企业的优势和劣势。另一方面，可以分析这个价值链各项活动的内部联系，这种联系通过整体活动最优化和协同这两种方式给企业带来优势。环境，能力，战略的匹配•SWOT分析：20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。•S:Strengths长处或者优势•W:Weakness弱点或者劣势•O:Opportunities机会•T:Threats威胁•步骤：•1.企业外部环境分析：机会（O）和威胁（T）•2.企业内部环境分析：长处（S）和弱点（W）•3.绘制SWOT分析矩阵•SWOT分析矩阵的四种方案：•1.弱点-威胁（WT）组合：企业应避免此种状态，否则面临破产。•2.弱点-机会（WO）组合：外部提供机会，但是企业缺少相关资源利用此机会。•3.长处-威胁（ST）组合：企业利用自身长处应对外部威胁。•4.长处-机会（SO）组合：最为理想的组合•案例2：星巴克SWOT分析：优势－星巴克集团的盈利能力很强。劣势－星巴克以产品的不断改良导致产品线不稳定。机会－新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。威胁－咖啡和奶制品成本的上升。•本人大学毕业，身高一米七零；虽非窈窕淑女，也属婷婷玉立；在家熟读诗书，在外通情达理；古今圣贤之士，均在脑中铭记；课程较为繁重，专业自控原理；喜欢精美建筑，辅修楼宇设计；办公软件出色，英文通过四级；学科涉及面广，捎带电子电力；留心时尚精品，爱好民族乐器；获得会计证明，算帐不成问题；团队干部大会，通过先进评比；年终德育排名，巾帼榜眼班里；四年分数优秀，申请保研学习；无奈名额有限，枉然良好成绩；扩招政策不赖，公费数量太低；失业家庭子女，哪有更多纸币？•离校找到差事，心中满生欢喜；签订一纸协约，三月试用时期；工作即将转正，爆炒鱿鱼虾米；老板对此解释，更换新鲜空气；从此四处奔走，各大招聘会议；并非专业冷门，实则单位挑剔；穆帅临危授命，木兰能披军衣；如今现代社会，歧视半边天地！•邻居发小朋友，已成傍款小蜜；从此养尊处优，衣服只穿O.N.L.Y.；吾非贪享之辈，但也所思匪夷；寒窗与之脸蛋，难以并论相提；是我能力太差，还是别人嫌弃？就像板凳队员，苦座无球可踢；眼看光阴离去，时间耽误不起；感叹本科文凭，无奈当今世纪.第三章企业的内部环境分析思考题1)怎样对企业资源进行分类？其意义何在？2)如何对企业资源进行分析？以一个实际企业为对象分析其资源，并总结企业资源分析过程。3)如何对企业能力进行分析？以一个实际企业为对象分析其能力，并总结企业能力分析的步骤、内容和方法。4)何谓雷达图？雷达图的使用方法及作用是什么。5)企业核心能力的概念以及辨识、评价标准是什么？如何培养企业的核心能力？6)试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。7)经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？8)何谓价值链？价值链分析的目的是什么？本章案例福特汽车公司的内部环境分析