第二章 外部环境1

LOGOYOURSITEHERE第二章外部环境YOURSITEHERE知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。——《孙子兵法》攻谋篇YOURSITEHERE物竞天择适者生存！战略分析最为核心的问题是如何将企业的能力与所处的环境相匹配。企业环境分析包括企业外部环境分析包括企业外部环境分析与内部环境分析两部分。企业外部环境包括宏观环境、行业环境、竞争对手、顾客等内容；企业内部环境包括企业组织结构、文化、资源、能力等。YOURSITEHERE企业战略环境分析的一个最基本的方法是SWOT分析。安德鲁斯最早提出，波特建立了外部分析的框架，资源基础学派深入探讨了企业的内部因素，奠定了优势与劣势分析的基础。SWOT分析代表：S优势(strength)、W(weakness)劣势、O(opportunity)机会、T(threat)威胁。优势与劣势分析是针对内部能力的分析，而机会和威胁分析是对外部环境的分析。YOURSITEHEREYOURSITEHERE企业宏观环境分析的步骤（一）扫描即确定分析范围，对所研究问题的有关领域进行扫描式观察，试图发现可能影响未来的变化征兆或事件。（二）监测观察分析过去和现在所发生的变化及其规律与趋势。（三）预测对事物在未来可能的变化作出推断。（四）评估评估事物未来的变化对企业会产生哪些影响。YOURSITEHERE第一节PEST分析第二节行业结构分析第三节战略群体YOURSITEHERE第一节PEST分析企业的外部环境是指存在于企业之外、企业不能控制但是能对企业决策和绩效产生影响的外部因素的总和。可以分为三个层次：宏观环境（一般环境）、行业环境以及竞争对手。YOURSITEHERE企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。PEST分析将企业的一般环境分为四个方面，即政治的、经济的、社会的和技术的因素。这些因素可以揭示外部环境中的重要机会和威胁，为企业战略的制定提供基础。YOURSITEHERE一、政治因素政治与法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。政治、政府及法律因素；进行战略分析时，需要重点考虑的政治法律环境因素有：（1）区域经济发展战略：区域重点产业（2）行业政策：国家确定的重点行业（3）税收政策：例如高新技术企业税收优惠（4）政府的双重身份：资源供给者；顾客。政府贷款以及补贴，政府订货。YOURSITEHERE二、经济因素经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。主要是指经济制度和经济资源配给状况。经济因素：经济增长、国民收入、利率、汇率、失业率、价格、证券市场等因素；企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。社会经济结构主要包括：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构；最重要的是产业结构。YOURSITEHERE三、社会文化因素社会因素：价值观、生活方式、收入差距、受教育情况、对环境和健康问题的关注等；（1）社会文化社会文化是人们的价值观、思想、态度、社会行为等的综合体。不同的文化传统、不同的习俗、道德观念，影响着人们的消费方式和购买偏好，进而影响企业的经营方式。YOURSITEHERE（2）价值观价值观如生活方式、教育等方面的改变可能会影响人的工作态度、工作安排、管理行为以及报酬制度等。例如：带薪休假（3）人口统计特征人口数量、年龄结构、人口密度、家庭规模、职业构成、教育水平、收入水平等等。YOURSITEHERE沃尔玛公关失策张瑞敏在哈佛论坛上强调在中国做生意的精髓是：第一是关系，第二是关系，第三还是关系。傲慢的沃尔玛却在处理政府、媒体关系上一直被动。20世纪90年代初沃尔玛董事长赴上海洽谈开店，但是不肯就上海政府成立工会等问题而不了了之，至2005年上海大卖厂基本饱和时才姗姗来迟，错过最佳发展时机。（家乐福门店已达10家）同样，公司不会和政府融通，迟迟不能在广州开店。（其配送中心之一在深圳）YOURSITEHERE四、技术因素技术因素：基因工程、互联网技术、新材料等。科技环境指目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁、技术突破对企业的影响以及对政治、经济、社会环境之间的相互作用的表现等。包括硬件技术和软件技术两方面。软件技术：信息化技术、管理思想、经营策略等。YOURSITEHERE科技环境对战略管理的影响（1）技术革新为企业创造了机遇：新技术可以开展新的市场和新的经营范围；新的生产方法和工艺、新材料可以降低产品成本。（2）新技术的出现也使企业面临挑战YOURSITEHERE第二节行业结构分析行业是指一组提供的产品或服务非常相近，可以相互替代的企业的集合。在企业竞争环境分析中，很重要的是要对该企业所处的行业竞争状况进行分析，分析企业所在的竞争地位以及面临的各方面的压力。YOURSITEHERE波特认为，形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。行业环境主要包括行业集中度、行业成熟度、行业在国民经济中的地位以及行业的国际化程度等。其中行业结构决定了一个行业的利润率。波特指出，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润水平，这五种力量分别为：现有企业间的竞争；潜在进入者；替代品威胁；供方的讨价还价能力；买方的讨价还价能力。YOURSITEHERE行业结构五力模型新加入者的威胁行业现有企业间竞争替代品或服务的威胁供应商的议价能力买方的议价能力潜在进入者买方替代品供应商行业竞争者YOURSITEHERE一、现有企业间（现有竞争对手）的竞争现有企业间竞争性质和激烈程度的影响因素：（一）行业的集中程度（二）产品的差异程度（三）成本状况（固定成本或存货成本与变动成本比例）（四）行业增长状况（五）过剩的生产能力和退出障碍（六）战略利益竞争对手分析的起点是界定主要的竞争对手。竞争对手分析的是自己的主要竞争对手，即对自身战略能产生重大影响的竞争对手。YOURSITEHERE退出壁垒专门化的资本（资产）退出的固定成本战略相关性情感障碍政府和社会约束YOURSITEHERE二、潜在进入者（新进入者）影响：一方面潜在进入者进入会瓜分原有的市场份额；另一方面进入者减少了行业的集中程度，从而激发现有企业的竞争，减少价格——成本差，导致利润下降。新进入者的威胁程度取决于两大因素：进入壁垒和现有厂商对新进入者的预期反应。抵制新进入者的报复措施可能采取的形式有：进攻性的降价、增加广告费用、促销或者诉讼。YOURSITEHERE进入壁垒主要来自于：（一）规模经济（二）产品差异（三）资本要求（四）转换成本（五）分销渠道的获得（六）与规模无关的成本优势（学习和经验曲线效应、技术障碍等）（七）政府政策以及法律等。YOURSITEHERE三、替代品的威胁替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。替代品是指那些来自特定行业以外的产品或服务，而且这些产品和服务与现有行业提供的类似或者功能相同。来自于替代品的竞争压力取决于：1.是否可以获得价格上有吸引力的替代品（相对价值价格比）；2.在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何（顾客的替代欲望）；3.购买者转向替代品的难度（转换成本）。YOURSITEHERE替代方式：——产品对产品的替代；——需求的替代；——总量的替代；——不使用。替代品往往威胁整个行业，因此会造成行业集体防御行为。所有产业都面临替代的威胁——经济因素：人造革代替皮革——原材料短缺：化学纤维代替棉麻；酒精车代替燃油车——技术进步：彩色显像管代替黑白显像管YOURSITEHERE四、供方的讨价还价能力供方威胁：提高价格或降低产品质量供应商拥有较强讨价还价能力的情况：1.供应商的数量有限；2.供应商提供的商品不存在替代；（或转换成本高）3.供应商的价格占企业总成本的比例很大；（关键资源）4.供应商的前向一体化能力强。YOURSITEHERE五、买方的讨价还价能力买方威胁：降低价格、提高质量、更好的服务等。购买者讨价还价能力强的情况：1.购买者非常集中；（或是自己的重要顾客）2.购买的产品属于标准化或无差异产品；（转换成本低）3.购买者拥有充分的信息；4.购买者具有强大的垂直整合能力（后向一体化）。YOURSITEHERE第三节战略群体战略群体（战略群组）是执行相似战略的一群企业。竞争策略和地位上具有相似性。（战略群体内部企业之间竞争较激烈）战略群体分析的作用：1.帮助企业确定一个保护本战略群体免受其他战略群体攻击的移动边界；2.帮助企业确定竞争位置薄弱的战略群体；3.有助于描绘企业战略的未来方向；4.有助于把战略群体作为一个整体，对产业趋势进行彻底的思考。YOURSITEHERE战略分组的方法：聚类分析，用于大样本的实证分析；分类分析，用于小样本分析。战略分组步骤：1、选择重要的战略变量2、选择出最有趣分能力的、最重要的两个独立变量3、绘制战略分组图4、用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性YOURSITEHEREYOURSITEHERE战略群体竞争分析（一）战略群体内的竞争（二）战略群体间的竞争（三）竞争对手的确认同一个战略群体内的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的成员企业。（四）转移障碍转移障碍是企业从一个群组移向另一个群组所必须克服的障碍。YOURSITEHERE竞争对手分析的起点是界定主要的竞争对手。竞争对手分析的是自己的主要竞争对手，即对自身战略能产生重大影响的竞争对手。竞争对手分析可以从以下几个方面进行：1.竞争对手所追求的市场份额目标（增长、维持、放弃现有市场份额）；2.竞争对手所追求的总体市场地位（绝对领导者、行业领导者之一、跟随者、竞争参与者等）；3.竞争对手采取的一般竞争战略（成本领先、产品差异化、目标集中）。YOURSITEHERE●竞争对手分析什么驱使着竞争对手？竞争对手在做和能做什么？未来目标企业各层级和各目标现行战略对手现在是如何竞争假设关于自身和行业的能力实力与不足竞争对手的反应竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将可能作何种行动或战略转变？竞争对手易攻击处在哪里？什么行动将会引起竞争对手最强烈和最有效的报复？YOURSITEHERE标杆管理(Benchmarking)标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。YOURSITEHERE竞争对手分析的作用1、学习行业领先者长处；2、找到盲点，发现机会；3、预测竞争随手对其他企业的战略行动的反应；4、预测竞争对手对行业环境变化的反应；5、预测竞争对手的未来战略，做好准备；6、找到竞争对手的弱点，选择合适的计划进行反攻。YOURSITEHERE竞争对手的合作往往较难，缺乏信任感；通过联合投资进行科技攻关等常能取得很大成效：1.竞争企业开展互补资源相互合作利用：新企业与老字号合作，新企业用老字号的商誉扩大销量，老字号用新企业先进技术提高产品质量；联合投入相似的资源，共同承担风险，减少重复工作；2.扩大市场总需求，从整个行业的角度出发开展广告促销工作。如：蒙牛“人均每天一斤奶”注意的是防止技术泄密。YOURSITEHERE如何处理宏观环境的不确定性罗宾斯在1990年提出内部战略和外部战略两种一般性战略来减少环境不确定因素带来的影响。1、内部战略：企业通过调整或改变自己的行动来适应环境。企业面临不利环境时，最彻底的办法是改变面前的企业环境，如开拓新市场。传统方法是在企