企业文化建设 执行力【实用4篇】

企业文化建设执行力【实用4篇】【导读引言】网友为您整理收集的“企业文化建设执行力【实用4篇】”精编多篇优质文档，以供您学习参考，希望对您有所帮助，喜欢就下载吧！执行力与企业执行文化的建设【第一篇】执行力与企业执行文化的建设摘要执行力就是按质按量完成自己的工作和任务。简单地说，执行力就是将人员流程、战略流程、运营流程合理进行运用，以达到战略规划的实现和改进。要提升竞争力，就必须加强执行力。可以说，一个企业生存和发展的关键在于执行力是否到位。电力企业在管理、改革、发展过程中会遇到以下问题：为什么当初精心编制的工作计划在执行过程中总要大打折扣？为什么某项工作任务已经交待得非常清楚，结果出现了互相推诿的尴尬局面？答案是：执行不力！通过多年的企业管理经验来看，大多数计划落空的背后总是隐藏着执行力的黑洞。当前，我公司在执行力方面存在着一定差距。比如说预算管理，虽然一再强调预算的重要性，但是影响预算执行刚性的情况还时有发生，少数领导、职工的预算意识还不够强，习惯性做法仍未得到根除；再如优质服务，这是我们供电企业的服务宗旨，尽管一再加强对优质服务常态运行机制的管理，但仍会有一些人因服务意识不够，服务不到位被投诉影响企业形象。因此，如何提高执行力、构建企业文化成为企业当前面临的一大课题。明正思想，提高领导能力美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5％在战略，95％在执行。因此，提高„执行力‟对领导者来说非常重要。”只有参与到企业运营当中的领导者，才能拥有把握全局的眼光，并且做出正确的决策。作为企业的领导者，首先要明正思想，树立领导班子执行能力建设的正确理念。理念是行动的指南，正确的执行理念体现正确的方向。当前在各项工作中执行力不强的因素主要表现在：少数干部表率作用差、作风不够深入，安排部署多、身体力行少，不愿面对矛盾，做事不够踏实；个别部门在落实工作中本位主义思想时有显现，尤其是在工作职能的交叉部位，使全局性工作的发展合力、执行力明显衰减，工作得不到最佳成效等。各级领导干部尤其是公司领导必须带头解放思想，不断强化执行意识，提高认识，使执行理念不断得到提炼升华，抓大事、谋大局，不断提高总揽全局的领导能力。二、建章立制，倡导执行作风工作的推进、任务的完成、创新活动的实践，需要好的制度做保障，既需要靠人格力量的带动，更需要靠制度力量的拉动。（一）在企业内部建立一种“执行文化”在一个企业中，仅有领导和中层管理人员具有执行力是远远不够的，还必须把执行力烙进职工的思想意识中去，要建立一种企业执行文化。在企业执行文化建设中，要大力倡导工作学习化，学习工作化，把所学知识转化为专业应用的能力。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能实现“三心合一”（普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心）。企业领导应该有意识地倡导规范管理、规则至上的文化观念，营造有效执行力的氛围。（二）将企业的奖励制度和执行力联系起来假设企业将员工的执行力分为A、B、C三级，企业一定要破除情面，拉大三者间的奖惩差距，以培养出有执行力的文化。当前，我们公司正在推进工作绩效考核，通过建立有效的激励机制，凭指标评价工作，凭业绩考核干部，坚持对职工负责，充分调动和保护每一位职工的积极性和创造性，鼓励职工积极进取，埋头苦干，进一步提高员工的执行力度。（三）导入优质服务新理念，优化常态运行机制在建立优质服务的常态运行机制和监督机制的基础上，不断提升服务品质。国网公司“真诚服务，共谋发展”的理念已经提出，省公司系统正在大力组织开展优质服务活动，而理念和活动的落实在基层。因此，要把优质服务放在一个突出位置来抓好，积极推进由承诺服务向品牌服务的转变，创新优质服务方式，拓展优质服务领域，以真诚的服务理念、规范的服务内容、品牌的服务形象、一流的服务品质不断提高服务质量和水平，服务于地方经济建设，谋求和谐的企业发展环境。三、真抓实干，提高执行能力一流的企业必须具备一流的执行力。今年，我公司将在积极贯彻和落实国网公司提出的建设“一强三优”现代供电企业的目标，落实“三抓一创”工作思路的基础上，应重点抓好以下三方面的执行力建设。（一）强化预算管理，确保企业各项工作能控、可控、在控预算管理是以企业治理结构为基础，以企业发展战略为指导，围绕企业经营管理的全过程，采用价值和实物等多种形式，对企业业务流、资金流和信息流等进行整合，通过事前规划、分配资源、落实责任、监控执行和评价考核，最终实现企业战略目标。为此，应做好以下几方面工作：一是要把实行和完善全面预算管理作为财务管理工作的中心环节。进一步完善全面预算管理体系,预算管理要做到全面覆盖、全员参与和全过程管理。二是加强成本管理。成本管理是企业管理永恒的主题，要建立涵盖调度、线损、设计、施工、基本建设、生产、营销等全过程的全面成本管理责任制。三是各职能部门要自觉维护预算执行的刚性，建立“经理一支笔”审批制度，预算以内的事项分管领导批准即可实施，预算以外的事项要严格按程序报批，任何部门和个人不得超越权限调整、变动预算方案。（二）抓好队伍建设，强化绩效考核建设一流的队伍一靠教学培训，提高职工素质；二靠绩效评价与考核。所以应重点做好以下几方面工作：一是建立、完善绩效评价体系。根据省公司财务指标考核办法的相关规定，完善分公司绩效评价体系，确定财务考核评价指标，明确各级经营者责任，明晰上下级经济关系。对各项财务考核指标进行跟踪分析监控,及时采取有效措施保证各项财务考核指标的全面完成。二是推行全员竞争上岗，体现个人价值，激励奋发有为，营造员工队伍争先氛围，并使之成为公司的一项长期发展战略目标。三是进一步加强对一般管理人员及中层干部的业绩考核尤其是工作作风的考核。四是让优秀技术人才享受与中层行政干部相当的物质待遇，并对其实施全过程的培育、跟踪和考核工作，充分调动优秀技术人才在技术岗位上的工作积极性与创造性，鼓励职工积极进取，埋头苦干，进一步提高员工的执行力度。（三）扎实抓好电力营销管理，不断提高优质服务水平2008年电力营销面对的形势仍旧相当严峻，市场占有率还有待进一步提高。必须进一步抓好营销管理的规范化、现代化、网络化工作，积极完成业务系统的自动化推广工作，继续优化公司系统营销与财务管理信息系统的并轨工作，切实提高营销一体化管理水平。四、全员参与建立执行文化执行文化是企业经营者倡导，全体员工认同并在贯彻企业经营战略思想、目标计划和制度法规中的执行意识、执行作风、执行能力、执行速度、执行质量的综合反映。要在职工中大力培养快速反应、雷厉风行的执行意识和“言必行、行必果”的工作作风，消除拖拉、懈怠的不良习气。要建立和健全强有力的考评、考核制度，将工作任务细化、量化、具体化的精细化管理理念贯穿到企业各项工作之中。要严格遵守“公平、公正、公开”的原则，提高执行的透明度。要加强督察力度，进一步落实责任追究制度，增强执行效率和质量。要加强学习，不断提高执行者的专业理论水平、实际操作能力、组织能力、管理能力等综合素质，增强执行能力。强化执行能力，树立卓越的经营优势。大力强化执行能力，是全面完成公司各项目标任务的最根本保证。强化执行力化有两种途径：一是要全面实施对标管理。对标就是找准先进、学习先进、赶超先进，对准目标，学习细节，学习流程，学习操作，缺什么，补什么，集百家之长，为我所用。在经营上通过扎实对标，不断超越自我，超越对手。二是要着力提升管理水平，使管理人员成为执行的模范。要大力倡导“少说空话，多做实事，说到做到，说好做好，在卓越的执行中创新”，“让想干事的人有机会，让会干事的人有舞台，让能干成事的人有地位”的执行文化观。有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人才能获得成功；有无数企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司才能获得成功。在建设“一强三优”现代供电企业的征程中，我们将不断提高企业的执行力，“努力超越，追求卓越”，以理性务实的态度，以力求完美的精神，创公司发展的新辉煌！企业文化执行力【第二篇】企业文化执行力：麻辣火锅与新员工同化字号:小中大|打印发布:2004-12-0116:00作者:经盛管理咨询陈育辉来源:中国管理传播网查看:8次麻辣火锅与新员工同化新员工同化制度在企业文化实施执行中占有十分重要的地位。良好的新员工同化制度的设计、企业家的支持以及人力资源部门或者企业文化部门的得力落实可以使新员工在入职之初就能得到优秀企业文化的熏陶，为未来的成长奠定基础。在与企业的交流中，我们把新员工同化比喻成把一杯清水倒到麻辣火锅里，其效果与往一杯清水里放麻辣调料是迥乎不同的。新员工试用期考核办法新员工职业发展计划新员工指导人制度新员工同化制度新员工同化制度的基本框架新员工培训制度新员工同化制度主要要解决三个问题：第一，价值观澄清；第二，职业目标设定；第三，清晰如何考核。同时为新员工提供指导人帮助。新员工同化制度的指导思想设置新员工同化制度的指导思想是主动同化、考核跟进与互动反馈；新员工同化执行力如何关键取决于指导人的指导方法。同化新员工制度是非常好的能够既能使企业文化在新员工一踏进企业就能进行宣贯，又能使新员工在新来伊始就得到关心、引导，感受归属。在招聘流程阶段，尽管我们已经设置了非常详细的依据文化尺度分解的若干选择价值的制度，但那只是发生在企业与应聘人员进行双向选择的阶段，应聘人员仍然难以较为全面以及直观地体会企业文化，并且在新员工初踏入企业之时，严重的信息不对称使其需要一段时间的适应期，不一定能够很快地融入团队。比较不同企业的企业文化的强或弱在这里就可以得到分析的结论，弱文化模式的企业会不直觉中让新员工陷入被动适应的境地，缺乏信息的了解，缺乏老员工的指导，甚至会感觉到老员工的普遍漠视；但强文化模式的企业就绝对不会放弃甚至是强化新员工初入职阶段的文化磨合的。不同企业文化模式下的新员工同化方式各不相同，但相同的地方是必须设计相关的制度，引导新进人员逐渐了解、接受，乃至于认同企业文化，并尽快结合自身对企业文化的理解规范自身的行为。这个流程称为文化同化最为合适，当然，这个流程也是新员工尤其是刚毕业的新人的社会化或者职业化过程。目前中国教育正处于从应试教育向素质教育过渡的阶段，职业教育更为薄弱；同时从中国整体职业化工作来看，员工的职业化精神远远未达到较高的水准，因此，以文化同化带动新员工职业化、社会化提高是高起点的制度设置。也有的企业称之为始业教育制度，也就是快速引导新员工了解企业各种规则、结构和体系，融入企业文化之中，从而顺利进入工作角色的制度。同化制度的基本要求企业文化战略的制度实施不能只为文化而文化，那对于企业文化的精神是一种损害，也无法使企业文化在制度化运行中得到实践，更无法使企业文化在制度与文化的磨合中升华凝固。所以企业文化要站在哲学的高度，任何企业文化制度的设置要以战略为导向，要以人力资源制度为基本载体，才能使领导者与被领导者都能明了其中的方向与意义，共同遵守执行。新员工同化制度也是这样的道理。我们的咨询客户在我们的协助下制订了战略与文化的基本框架之后，面临的较大问题就在于人力资源的不足以支撑战略规划的阶段目标，既体现在现有人力资源难以支撑公司发展需要，也体现即使高薪也往往难以吸引或者留住优秀的战略人才。这样问题的解决是一个很大的课题，涉及方方面面的系统工作。然而，我们还是万变不离其宗地回归到企业概念的理解以及企业哲学的深入探讨问题——它为我们的制度设计提供了凝聚人心、留住人才应当物质与精神激励双管齐下、平衡协调的基本思路。接下来我们考虑人力资源选、育、用、留、裁的五大模块中，选才是基础中的基础，因此选择价值流程就应该一开始就设置文化制度，从而避免员工与企业之间心理契约的不平衡持续影响双方的深入合作关系。所以我们说新员工同化制度的必要性从长远来说是为了文化的培育，从短期来说是为了配合战略人力资源管理的需要，首先减少新员工流失率，确保战略人才储备计划的良性循环。如果连新员工的培育都成为问题，那么企业文化更难以真正持续建设。基于企业哲学的企业文化战略指标分解是同化制度的基本导向，没有企业文化战略指标的分解，负责操作的