郑州大学双学位管理学课件——第三章：管理的文化与环境

区别管理的万能论和象征论。定义组织文化。识别构成组织文化的七个维度。解释如何才能形成强文化或弱文化。描述雇员学习文化的各种途径。解释文化是如何约束管理者的。描述组织具体环境和一般环境的各种要素。比较确定的与不确定的环境。识别管理者可能与之打交道的各个利益相关者。阐述管理者如何管理外部利益相关者关系。管理者困境凯瑟琳·迪斯罗莱尔斯是温哥华公务员与组织发展的规划员，主要负责培训城市的管理人员，使他们对城市的服务体系更加负责，最终提高市民的满意度。一、管理者：万能的还是象征性的管理万能论：管理者对组织的成败负有直接责任．此观点在管理理论以及社会中占主导地位。管理象征论：组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。换句话说，是外部力量，而不是管理决定成果。1、管理万能论假设：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。管理万能论将管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何障碍去实现组织的目标，这是对管理者的一种典型描述。管理万能论认为，不管什么原因，当组织运行不良时，必须有人承担责任。“责任承担者”由管理者充当。2、管理象征论管理象征论指出，组织良好的业绩不能归因于管理者的行动而应归因于管理者无法控制的力量。管理象征论认为，管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束。按照象征论的观点，管理者对组织成果的影响是有限的。按照象征论的观点，在组织成功与失败中，管理者所起的实际作用是很小的。3、现实是两种观点的综合在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。尽管存在着各种约束，管理者也并非无能为力。他们仍然能够影响组织的绩效。1、为什么管理万能论在管理理论中居于主导地位？3、哪一种观点-万能论或象征论-在现实中更具有可取性？试讨论之。二、组织文化1、什么是组织文化定义：组织文化是组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。含义：1）文化是一种感知。2）文化的共有性。3）组织文化是一个描述性术语。研究表明，可以用七个维度准确表述组织文化的精髓:1）创新与风险承受力；2）关注细节；3）成果导向；４）员工导向；５）团队导向；６）进取性；７）稳定性。例如：索尼公司——以产品创新为核心西南航空公司——以雇员为核心（见图３－２）图３－２告诉我们：1）每一特征表述都是由低到高连续变动的。2）七个维度综合描述该组织的文化。3）各维度均衡发展．高维度从本质上塑造组织个性，决定组织成员工作方式。2、强文化和弱文化虽然所有的组织都有文化，但并非所有的文化对雇员都有同等程度的影响。强文化是强烈拥有并广泛共享基本价值观念的文化。强文化比弱文化影响更大。一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。6、强文化还是弱文化会对管理者产生更大的冲击，为什么？？关于道德的批判性思考一个组织的文化有多强，将影响管理者的道德水平。如果是强文化，并且支持高道德标准，那么它将对管理者的行为产生强有力的、积极的影响。但是，在弱组织文化中，工作群体和部门的准则和标准将更为有力地影响道德行为。你认为鼓励高道德标准的文化是怎样的呢？你是否认为一个具有高道德标准的管理者有可能对那些容忍甚至鼓励不道德行为的组织文化放任自流？管理者如何才能应对这种情况呢？3、文化的来源组织现行的习惯、惯例，以及通常的做事方式在很大程度上归因于组织过去的行为以及这些努力所取得的成功程度。组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的远景或使命。例如：巴塔哥尼亚公司创始人库伊纳德在几年前的一次演说中提到这样一个不变的原则，即“让我的雇员尽情冲浪”。管理者坦言：主人公：特雷汉姆·兰·韦德汉德描述你的工作你认为未来的管理者必须具备什么类型的技能？你的雇员如何“学习”本组织的文化？你认为你的组织所面临的最严重的外部(组织之外)问题是什么？4、员工如何学习文化可以通过多种途径传递给员工。其中最为重要的是：１）故事——组织的故事通常讲述重大的事件或重要的人物．如组织的创始人、打破惯例、对历史错误的反应等．例如：耐克公司．２）仪式——公司仪式是一组重复性的活动，由此表述和灌输公司的价值观：什么目标是最重要的？什么人重于泰山？什么人轻于鸿毛？例如：玫凯琳化妆品公司３）有形信条——组织设施的布局、员工的穿着、提供轿车和机票等都是有形信条．它给雇员传递这样的信息:谁是重要人物,高层管理人员要求平等的程度,怎样的行动符合要求,是恰当的.４）语言——许多组织和组织中的单位使用语言来标识一种文化．例如微软拥有自己独一无二的词汇：工作柔道、享用你自己的狗食、扁平食品、头像邮件、急行军等5、文化对管理者的影响组织文化约束人们应该做什么，不应该做什么，与管理者尤为相关。例如，你将会发现下述价值观虽然并没有明文规定，但每一种价值观确实来自一个真实的组织。即使你不忙，也要看上去很忙。如果你承担风险并失败了，你将为此付出高昂的代价。在你作出决策前，要告知你的老板，以使他不感到惊讶。我们的产品质量水平只需达到竞争迫使我们达到的程度。过去使我们成功的因素，将会促进我们未来的成功。如果你想取得优异的成绩，你必须是团队的一员。文化制约着管理者的行为，它像一个自动的过滤器，左右着管理者的知觉、思想、感觉和行动。强文化传递哪种选择是可取的，哪种选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策选择(见表3---2)。管理员工队伍的多元化——创造兼收并蓄的工作文化※管理不同的员工是当今管理者面临的一个关键挑战，随着员工构成的变化，管理者必须长期深入地观察组织文化，以判断一个与员工比较接近的共享价值和信念的体系能否支持不同的观念。※管理者如何才能创造一个支持和鼓励多样性的工作场所呢？兼收并蓄的工作场所对企业是有利的。多样性有助于创造性的解决问题，并有助于鼓舞员工的士气，一个组织的主要努力方向是，创造一个支持和鼓励接纳所有不同背景的员工和观念的工作文化。组织的全体管理人员必须重视多样化，而且必须通过决策和行动表现出来。※允许多样性蓬勃发展的组织不会将文化或环境的变化视为约束，而是把它当做可以激发所有成员最佳潜质的机遇。9、文化如何影响管理者的行为？三、环境外部环境中存在某些力量，这些力量在很大程度上影响了管理者的行为。我们将识别一些影响管理的关键环境力量，并说明这些力量是如何制约管理者斟酌决定的自由的1、外部环境的定义外部环境是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。外部环境由两个要素组成，即具体环境与一般环境(见图3--3和图3--3--1)。(注:图3-3-1为图3-3的变型图,无实质性改变)具体环境具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。其中主要包括：1）顾客：组织是为满足顾客需要而存在的。对于一个组织，顾客代表着不确定性．顾客的品位会改变，组织是由于顾客而不是别的因素，使其面临着更多的不确定性。2）供应商：一个组织的供应商，包括为组织供应原材料和设备的公司，还包括财政及劳动投入的供应者。管理者寻求尽可能低的成本来保证所需投入的持续稳定供应。管理者通常要尽最大努力来保证输入流的持续稳定。3）竞争者：所有的组织都有一个或更多的竞争者。任何组织的管理者都不能忽视自己的竞争者。竞争者是一种重要的环境力量，管理者必须掌握并时刻准备对此作出反应。4）压力集团：管理者必须意识到特殊利益集团在试图影响组织的行为。例如：善待动物委员会、母亲反对酒后开车委员会、青少年毒品及犯罪防治组织等．电子商务时代的管理——管理外部环境当管理者的工作环境还没有像现在这样紧密相连时，管理者们总是杂务缠身。如今，供应商和顾客变得触手可及，组织与外部的接触随时都可能发生，一周七天，一天二十四小时(用电子商务的语言来说，就是24-7)，此时管理者的任务就更加复杂了。过去，对一个组织而言，顾客、供应商和竞争者有很明确的划分。在电子商务时代，组织与顾客、供应商和竞争者之间的经济关系变得更加错综复杂。组织需要顾客，在电子商务时代，顾客在经济交换中扮演了更加积极的角色。要想在电子商务时代获得成功，组织就必须与其供应商进行无缝整合。众多分析家相信企业与企业间(购买方与供应商之间，B2B)的交易有可能成为电子商务模式最重要的作用。在电子商务时代，组织还要与竞争者结成伙伴关系。管理者会发现他们处在一个与以往截然不同的外部环境中，只要管理者有效地管理所有这些外部关系，就有可能在急流险滩中游刃有余。在电子商务时代，这无疑是至关重要的。一般环境--------包括可能影响组织的广泛的多种因素：1）经济条件。利率、通货膨胀、可支配收入变动、股市波动，以及一般经济周期所处的阶段。是一般环境中能够影响组织管理实践的一些因素。2）政治/法律条件。政府会影响组织所能做的和不能做的事情。除《残疾人权利保法案》以外，表3—3列出了影响企业的其他重要法规．政治/法律条件的其他影响表现为组织运行所在国的政治条件和国家的总体稳定性，以及在职政府官员对于企业所持的态度。管理是一种世界范围内的活动，管理者应当努力预测所在国的政治变化．3）社会文化条件。管理者必须使其惯例适应所在社会的文化预期。例如，家庭休假政策，弹性工作制，追求健康的生活方式，接受生活领域的技术应用等，每个趋势都可能约束管理者的决策和行动．如果组织在国外经营业务，管理者需要熟悉所在国的价值观和文化，他们的管理方式应该认可和包容当地特有的社会文化。4）人口条件。人口条件包括人口刚性特征的发展趋势，如性别、年龄、教育程度、地理位置、收入、家庭构成等。例如，数字或网络一代．这些人以截然不同的方式进行思考、学习、创作、购物和娱乐，这些方式可能对组织和管理者产生巨大的冲击．5）技术条件。我们生活在一个技术不断变化的时代。整个技术领域正从根本上改变组织构建的基本方法以及管理者的管理方式。6）全球条件。全球化是影响管理者及其组织的重要因素。全球竞争者和消费市场日益增多，无论对大型组织还是小型组织的管理者来说都是严峻的挑战。10、定义一个组织的环境2、环境对管理者的影响环境通过当前环境的不确定程度，以及组织与其外部相关群体的各种利益相关者关系，对管理者施加影响。评价环境的不确定性由两个维度决定：组织环境的变化程度和复杂程度.当我们谈到变化程度时，所指的是不可预测的变化，复杂性程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。对于构成要素经常变动的环境，我们称之为动态环境．若变化很小，则称之为稳态环境．一个组织打交道的竞争者、顾客、供应商，以及政府机构越少，组织环境中的复杂性就越小，不确定性亦越小。环境的不确定性威胁着一个组织的成败，管理者应尽力将这种不确定性减至最低程度。(注:图3-4-1为图3-4的变型图,无实质性改变)3、利益相关者关系管理－－外部利益共担关系的性质是环境影响管理者的另一途径。这些关系越清楚、稳定，管理者对组织成果的影响力就越大。1）谁是利益相关者？利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者．既包括组织内部的群体也包括外部的群体（见图3—5）。我们首要关注的是外部群体及其对管理计划、组织、领导、控制的自由决定权的影响。2）为什么管理利益相关者关系如此重要？原因有二：a、可以带来其他的组织成果，如环境变化预测性的改善、更成功的创新、利益相关者信任度的提高和更强的组织柔性，从而减少变化的冲击。b、这是应该做的“正确”的事，组织依赖这些外部群体作为投入(资源)的输入端，并作为产出(产品和服务)的输出端，而管理者在决策和行动时，应当考虑他们的利益。3）如何管理这些关系？分为四个步骤：第一步：确定谁是组织的利益相关者。第二步：确定这些利益相关者可能存在的特殊利益或利益关系是什么？第三步：考虑该利益相关者的利益具有何种程度的关键意义，即重要程度如何。第四步：决定通过什么样的具体的方式管理外部利益相关者关系。这一决策取决于外部利益相关者的关键程度以及环境的不确定性程度（见图3—6）。利益相关者越关键，环境越不确定，管理者越是需要仰仗与利益相关者建立明确的伙伴关系。利益相关者关系管理分为四种情况：１）若外