7章奖励薪酬与绩效薪酬（PPT91页)

第六章绩效奖励与认可计划主要内容：绩效奖励的基本原理绩效奖励计划短期绩效奖励计划长期绩效奖励计划个人绩效奖励计划群体绩效奖励计划绩效奖励绩效分为组织绩效（公司、部门和团队）和个人绩效两部分绩效受到员工的知识、能力、工作动机、机会等四因素影响激励理论马斯洛需要层次理论赫兹伯格双因素理论期望理论公平理论强化理论目标设置理论委托代理理论马斯洛需要层次理论基本薪酬必须确定在足够高的水平上，确保员工能够获得基本生活所必需的经济来源奖励性薪酬对员工有激励性，它与成就、认可、称赞等联系，帮助员工实现高层次需要员工需要层次是不同的，可以考虑采用不同形式的薪酬计划，满足不同类型员工需求赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论认为，员工的行为会受到保健因素和激励因素两种不同因素的影响保健因素又被称为维持因素，它是对员工的不满意产生影响的主要因素激励因素则是对员工满意产生影响的主要因素期望理论维克多·弗洛姆提出绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。其中：期望是员工对于完成既定工作任务的能力所作出的自我判断，它所揭示的是个人努力与绩效之间的关系，即员工认为通过一定的努力会带来一定绩效的可能性关联性是员工对达到既定绩效水平之后是否能够得到组织报酬所具有的信心效价是员工对组织因自己达到满意的工作业绩而提供的报酬所具有的价值判断公平理论员工不仅关心经过努力获得的报酬绝对数量，也关心自己报酬和其他人报酬之间关系员工比较自己与他人所获得的薪酬—努力的平衡性，对员工行为和态度产生影响的是相对薪酬而不是绝对薪酬企业必须建立一套客观公正的绩效评价体系企业所提供的报酬没有达到员工的公平性要求，则员工会采取对企业不利的负面行为来试图找回公平强化理论对于员工的绩效必须给予相应的报酬，因为报酬会强化员工绩效，而得不到报酬的行为或绩效不会持续必须在员工达到企业期望的绩效之后尽快给予相应报酬，应当在员工绩效对企业有利的行为与这种绩效或行为所获得的报酬之间建立起一种比较直接和及时的联系目标设置理论目标设置理论探讨了目标具体性、挑战性以及绩效反馈对绩效的影响目标可以作为员工与之进行比较的绩效标准绩效奖励是在某种重要的目标实现时支付给员工，并且奖励性报酬的数量应当与目标实现的难度相匹配与员工就绩效目标进行沟通，并进行绩效反馈委托代理理论经济学中关于激励的理论。该理论认为，在任何委托代理关系当中都存在代理风险。产生代理风险的最主要原因是信息不对称和委托人在控制代理人的行为时需要花费大量的成本委托人为了保证自己的利益，希望尽可能多地监测和掌握代理人的信息，但由于不对称信息是难以直接观测和验证的，所以委托人要想了解代理人的信息和监控代理人的行为就必须花费代价和成本不仅这种代价和成本可能非常昂贵，而且可能根本无法确保委托人能够收集到代理人的所有信息在这种情况下，委托人最佳选择不是去对代理人的能力进行判断并对其行为进行监控，而是选择有助于使代理人的利益与委托人的利益趋于一致的契约。委托人既能够保证自己的利益，又可以节省监督控制成本绩效奖励计划绩效奖励计划是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。类别包括：从时间维度来看，分为长期激励计划和短期激励计划从激励对象维度来看，分为个体激励计划和群体激励计划（一）短期绩效奖励计划绩效加薪一次性奖金月/季度浮动薪酬特殊绩效认可计划(1)绩效加薪绩效加薪是将基本薪酬增加与员工绩效评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划绩效加薪的基本薪酬增加会在员工以后的职业生涯——在同一个企业中连续服务的年限——中得到累积绩效加薪绩效加薪的关键要素是：加薪幅度加薪时间加薪实施方式绩效加薪计划的类型以绩效为基础的绩效加薪矩阵以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪矩阵以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量构建的绩效加薪矩阵①以绩效为基础的绩效加薪矩阵大大超出期望水平超出期望水平达到期望水平低于期望水平大大低于期望水平绩效评价等级SABCD绩效加薪幅度（%）85310①以绩效为基础的绩效加薪员工当前的薪酬（元）加薪百分比（%）绝对加薪额（元）A25002.050B35002.070C45002.090②以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪薪酬水平绩效水平一分位（%）二分位（%）三分位（%）四分位（%）优异8643胜任7532合格5421不令人满意0000②以绩效和相对绩效水平为基础的绩效加薪表SABCD处于前1/54%00-3%-6%处于前1/5至前2/54%2%0%-3%-6%处于前2/5至前3/56%3%0%-3%-6%处于前3/5至前4/59%6%3%0%-3%处于4/5之后12%9%6%3%0%以绩效和市场薪酬比较比率为基础的绩效加薪表SABCD超过15%左右64310超过8%左右86420基本持平108540低8%左右1410850低15%左右18151080(2)一次性奖金一次性奖金是一种非常普遍的绩效加薪计划。从广义上讲，它属于绩效加薪范畴，但却不是在基本薪酬基础上的累积性增加，而是一种一次性支付的绩效加薪普通的绩效加薪与一次性奖金在长期中的成本比较绩效加薪（元）一次性奖金（元）基本薪酬（年薪）5000050000第一年支付5%25002500新基本薪酬5250050000总额外成本25002500第2年支付5%2652=5%×5250050000新基本薪酬51255000总额外成本5年以后……第五年支付30392500新基本薪酬6381450000绩效加薪与一次性奖金成本比较绩效加薪（元）一次性奖金（元）基本薪酬（年薪）7000070000第一年支付5%3500=70000×5%3500新基本薪酬7350070000总额外成本35003500第2年支付5%3675=73500×5%3500新基本薪酬77175=73500+367570000总额外成本7175=3500+36757000=3500×25年以后……第五年支付42543500新基本薪酬8934070000(3)月/季度浮动薪酬在绩效加薪和一次性奖金两种绩效奖励方式之间存在着折中的奖励方式。即根据月或季度绩效评价结果，以月绩效奖金或季度绩效奖金形式对员工业绩以认可在实际过程中，员工个人所得的月/季浮动薪酬往往要与其所在部门的绩效以及个人绩效水平挂钩月/季度绩效工资计算公式1、部门间季度绩效工资平均单价的计算部门间季度绩效工资平均单价=公司季度绩效工资总额/Σ（部门季度绩效工资基准额×部门季度绩效评价系数）2、各部门应得季度绩效工资总额部门应得季度绩效工资总额=部门季度绩效工资基准额×本部门绩效评价系数×部门间季度绩效工资平均单价月/季度绩效工资计算公式3、部门内季度绩效工资平均单价的计算部门内季度绩效工资平均单价=部门应得季度绩效工资总额/Σ（个人季度绩效工资基准额×个人季度绩效评价系数）4、员工实际应得季度绩效工资员工实际应得季度绩效工资=员工季度绩效工资基准额×个人季度绩效评价系数×部门内季度绩效工资平均单价各部门季度绩效工资总额确定)各部门季度应发绩效工资总和=公司季度绩效工资总和部门季度绩效工资基数总和本部门季度绩效评价系数(部门季度绩效工资基数总和部门季度绩效评价系数若某公司由三个部门组成，本季度绩效工资的总额若为100000元，各部门各岗位的岗位工资如表所示，各部门的季度绩效评价结果如表所示。部门绩效水平优良中较差差部门绩效评价系数1.41.21.00.80.6部门人事部财务部行政部部门绩效水平优良良人事财务行政岗位基薪绩效岗位基薪绩效岗位基薪绩效主管1000优主管1200良主管900良招聘700良会计800良文员500优考评700优出纳600良培训700良薪酬700良合计3800合计2600合计1400人事部的绩效工资总额=100000×(3800×1.4)/(3800×1.4+2600×1.2+1400×1.2)=52569元财务部的绩效工资总额=100000×(2600×1.2)/(3800×1.4+2600×1.2+1400×1.2)=30830元行政部的绩效工资总额=100000×(1400×1.2)/(3800×1.4+2600×1.2+1400×1.2)=16601元部门内部绩效工资分配办法支付给所有团队成员相同报酬根据团队成员对绩效贡献差别支付不同报酬按照每个团队成员基本工资占团队基本工资总额比例支付差别性报酬员工个人绩效工资确定)个人季度实得绩效工资=本部门季度绩效工资总和员工个人季度绩效工资基数个人季度绩效评价系数(员工个人绩效工资基数个人绩效评价系数绩效工资基数是基本工资（岗位工资），基本工资（岗位工资）根据岗位评价得出，反映出不同岗位的价值个人绩效评价系数是根据绩效评价水平而制定总的来说，个人绩效工资水平高低与个人基本工资水平、个人绩效评价水平以及部门绩效评价水平密切相关例题人事部各岗位的季度绩效工资财务部各岗位的季度绩效工资行政部各岗位的季度绩效工资个人绩效优良中较差差个人绩效评价系数1.51.31.00.80.6人事部各岗位的季度绩效工资人事主管的季度绩效工资=52569×（1000×1.5）/（1000×1.5+700×1.3+700×1.5+700×1.3+700×1.3）=14934.3元其他人员的季度绩效工资也同样如此计算。(4)特殊绩效认可计划为了向那些绩效超出预期水平很多，因而值得给予额外奖励的个人以及团队提供必要的报酬，很多企业还采用了所谓的特殊绩效认可计划或奖励计划（二）个人绩效奖励计划所谓个人绩效奖励计划，就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划个人奖励计划能够起到提高生产率、降低生产成本以及提高工人的收入的作用个人绩效奖励适用条件个人努力和绩效存在直接和明确的联系，绩效可以准确地衡量组织所处经营环境、生产方法和要素（资本和劳动力）组合相对稳定，绩效标准较为稳定个人绩效奖励以诱导生产效率为出发点，鼓励员工在同一工作岗位上长期工作，提高工作熟练性个人绩效奖励优缺点缺点：可衡量物质产出与绩效奖励挂钩，但是对管理工作和专业工作，没有可以衡量的物质产出产出标准变动可能会造成员工对企业不信任员工只做那些有利于获得报酬的事情，而对其他事情则倾向于不管不问个人绩效奖励不利于员工掌握多种不同技能个人绩效奖励计划种类直接计件工资计划标准工时计划差额计件工资计划与标准工时相联系的可变计件工资计划泰勒的差别计件制泰勒提出了工作定额管理（或科学管理）的原则，即科学地（只按一流工人的水平）确定工作定额（或标准作业量），然后让工作人员去完成这一定额，根据工人完成标准的情况，有差别地给予计件工资．计算公式是：Ｅ＝ＮＲＬＥ＝ＮＲＨＥ：工人所得工资Ｎ：完成产品或工作的数量ＲＬ：表示分别低计件工资标准ＲＨ：表示分别高计件工资标准举例假设每日工作10小时，标准产量为10件，低计件工资标准为1.8元/件，高计件工资标准为2.4元/件。甲产量为８件，乙产量为12件，则：E甲=8*1.8=14.4元E乙=12*2.4=28.8元泰勒差别计件工资日产量（1）计件单价（2）日工资（3）=（1）×（2）小时工资效率低于标准81.814.41.4491.816.21.62效率高于标准102.4242.40112.426.42.64122.428.82.88132.431.23.12142.433.63.36152.4363.60莫里克计件工资计划在泰勒的计件工资计划中有两种计件工资率（0.5美元/件和0.7美元/件），而在莫里克计件工资计划中，则将计件工资分为三个等级：完成标准任务100%以上的（0.7美元/件）完成标准任务83%-100%的（0.6美元/件）完成标准任务83%以下的（0.5美元/件）泰勒和莫里克计件工资示例产量（件/小时）泰勒计件工资率泰勒计件工资莫里克计件工资率莫里克计件工资70.