JY公司绩效与薪酬相结合的管理体系探讨

1JY公司绩效与薪酬相结合的管理体系探讨面对日益激烈的建筑市场环境，如何通过设计、维系及调整组织内部的人力资源管理体系，特别是设计科学的绩效和薪酬管理体系，来吸引、留住人才以及发挥人才最大潜力的目的就显得尤为重要，这也是现代企业人力资源管理工作的最为重要的一部分。来自国内外很多知名企业的调查显示，50%甚至更高的员工对收入不满，他们认为：他们的收入是不公平的，他们没有得到真正的提薪，薪酬的改善并不会带来更高的收入。造成这样的结果，其原因是多方面的，其中最主要的原因是没有建立起适合公司的、比较公平合理的薪酬和绩效管理体系。绩效成为薪酬改革的方向。目前薪酬的改革的重点就是薪酬必须和绩效挂钩。因为薪酬只有和绩效挂钩才能真正起到激励作用。员工相信自己的努力奋斗和公司业绩的上升会同其绩效奖励相关，在这个基础上激励作用才开始发挥作用。一、背景JY公司原为大型国有企业控股的下属子公司。1995年经工商注册作为有限责任公司正式成立，开展社会监理业务。2000年，公司被纳入国有企业“放小”计划，进行员工持股改制，当年11月取得改制后新营业执照，从国有小型企业转型为员工持股民营企业正式开始运营。目前营业范围如下：房屋建筑工程监理甲级、市政公用工程监理甲级、机电安装工程监理乙级桥梁工程监理丙级、公路工程监理乙级。公司机构设置健全，层次清晰，责任明确，各部门人员各司其职、各尽其责，设有四个职能、业务部门（办公室、市场部、总工办、财务部）及若干个项目监理部（简称项目部）。公司现有职工约120人，管理人员20人，工程技术人员中可担任总监的有34人；一线监理员（其层人员）56人。JY公司组织结构如下图所示：图1JY公司组织结构图股东会办公室总工程师副总经理总经理总工办市场部财务总监项目监理部1项目监理部2项目监理部3项目监理部N分公司经理财务部2从上图可以看出，JY公司的组织结构为传统的直线职能制。公司总经理下设1名副总经理、1名总工程师、1名分公司经理和1名财务总监。其中副总经理负责分管办公室和市场部；总工程师负责分管总工办；财务部由财务总监负责管理；公司在广州设立的分公司由分公司经理负责管理。总工办负责管理各工程项目监理部的工作，并提供技术支持；办公室属人力资源和行政后勤部门。由于JY公司现有的规模不大，所以该公司的组织结构也相对简单。JY公司虽然在吸引人才、留住人才方面采取了诸多办法和措施，但由于公司内部机制建设跟不上企业的业务发展，没有及时进行与企业发展相适应的内部配套管理制度的改革和创新，特别是对员工行为影响极大的绩效与薪酬管理制度进行改革和创新，使得公司效益增长非常缓慢。目前来看，公司对人才的吸引力越来越弱。公司人员尤其是新聘大学生和中青年专业技术人员流失较为严重。在当前的这种严峻形势下，公司的当务之急是采取措施，改革和创新公司内部激励机制，公司最高管理层研究决定，首先要从绩效管理和薪酬管理方面入手，来设计出一套适合该公司的、富有竞争力和相对公平合理的绩效和薪酬管理体系。思考讨论题：1、根据上述背景资料，JY公司的组织结构设计是否合理？2、要设计JY公司的绩效管理体系和薪酬管理体系，还应该明确哪些设计要素？3、应考虑采取何种管理工具和方法来设计JY公司的绩效管理体系和薪酬管理体系才是合适的？二．JY公司绩效考核体系设计方案公司在实际操作过程中是按如下步骤进行的：首先确定组织目标；然后确定为达成组织目标所必须完成的重点业务，即公司的关键绩效领域；接着确定策略目标和手段；再采用基于企业战略的成功关键设计法确定关键绩效指标，最后确定关键指标的指标值。完成了上述工作，也就确定了公司、分公司、各项目监理部的平衡计分卡。考虑到平衡计分卡在该公司使用中的一些缺陷和实施平衡计分卡的成本，对某些职能部门如总工办、办公室等则采用KPI指标对其考核，对员工的考核结合岗位说明书和公司目标设计考核量表(关键绩效、工作态度、工作能力)。形成以平衡计分卡为基础的绩效考核体系，详见下表：JY公司绩效考核体系（表1）考核对象考核工具考核周期年度考核季度考核月度考核公司平衡计分卡BSC考核分公司平衡计分卡BSC考核考核非职能部门平衡计分卡BSC考核考核项目监理部平衡计分卡BSC考核考核职能部门部门关键绩效指标KPI考核考核3员工个人岗位关键绩效考核考核考核工作态度考核不考核不考核工作能力考核考核不考核JY公司2005年提出“加大拓展海内外监理市场的力度的同时，进一步加强财务资金集中管理、实施全面预算管理、提高发展质量，实现运作经营、资本经营、品牌经营和信息经营”的经营战略目标。根据前面所陈述的平衡计分卡原理及KPI指标确定标准，结合公司战略目标设计各级平衡计分卡及KPI指标。（一）财务方面：描述组织预期的财务成果。根据公司的经营战略目标，我们选取了营业额、资产负债率、利润、工程款回收、项目内部报酬率五项指标作为考核内容。营业额、利润直接是公司年度经营目标的反映，工程款回收反映公司应收工程款的有效管理，资产负债率反映公司经营风险大小，项目内部报酬率反映项目工程的盈利能力。（二）客户方面：确定了6项指标，即签订工程的合同值、业主满意度、业主投诉率、投诉处理周期、工程合同续签率、业内知名度。签订的工程合同值直接与公司的经营额相关，业内知名度、业主满意度、业主投诉率、工程合同续签率都直接或间接反映了公司产品和服务水平，投诉处理周期反映公司的紧急业务处理能力和办事效率。（三）内部业务流程指标：业务流程指标，必须和公司的财务指标和客户指标直接相关，一般5～10即可。根据公司的实际情况，我们选择了研发费用、停工期、成本控制率、工程合格率、安全事故率。研发费用直接与公司的创新直接相关，是公司长远发展的基础。停工期指标，反映了公司的业务开拓情况。工程合格率反映了公司的质量管理水平。安全事故率反映公司的安全管理标准水平。成本控制率，反映对项目成本控制的执行情况。（四）学习与发展指标：学习与发展，是公司持续发展的支撑指标。设立的具体指标如下：培训费用、培训时数、员工满意度、核心员工离职率、员工绩效完成度。培训费用是公司保证员工发展的必要财务支持；培训时数是保证员工培训效果的必要保证。员工满意度是公司人力资源管理的核心指标之一。核心员工离职率反映了公司是否能够吸引人才，具备核心能力和竞争力的标志。员工绩效完成率反映了公司的人力资源管理水平。（五）以下为重新设计的公司各级考核平衡计分卡及KPI指标：1、公司级平衡计分卡和KPI指标（表2）考核项目权重（%）考核指标目标值实际值得分财务角度（45%）15营业额5资产负债率10利润5项目内部报酬410回收工程款客户角度（30%）10工程合同值5建设单位满意度3投诉处理周期5建设单位投诉率2在业内的知名度5工程合同续签内部流程（15%）2研发费用4安全事故率4工程合格率3成本控制率2停工期学习与发展（10%）2培训费用1培训时数2员工满意度3核心员工离职2员工绩效完成合计2、非职能部门平衡计分卡和KPI指标（以市场部为例）（表3）考核项目考核指标权重（%）目标值实际值得分财务角度（45%）营业额45客户角度（25%）工程合同续签率15客户满意度10内部流程（20%）合同单价10投标成功率10学习与发展（10%）员工绩效达标率3核心员工离职率5员工满意度2合计3、分公司的平衡计分卡和KPI指标（表4）考核项目考核指标权重（%）目标值实际值得分财务角度（45%）营业额25利润10回收工程款10客户角度（25%）经营额15续签合同率5建设单位投诉率5内部流程（20%）质量合格率5安全合格率5计划完成率55停工期5学习与发展（10%）核心员工离职率4培训时数3培训费用3合计4、职能部门KPI指标（以总工办为例）（表5）考核指标权重（%）目标值实际值得分工程项目进度管理10安全事故率10项目人员培训率10监理现场达标状况10项目竣工及时完成率10招投标书及时完成率10招投标有效率15员工满意率5核心员工离职率5总计5、项目监理部平衡计分卡和KPI指标（表6）考核项目考核指标权重（%）目标值实际值得分财务角度（40%）营业额10项目内部报酬率10回收工程款20客户角度（25%）续签工程合同10建设单位满意度5建设单位投诉率5投诉处理周期5内部流程（25%）成本核算7安全事故率5工程合格率5计划完成率3获得市场信息2紧急业务处理3学习与发展（10%）培训费用3培训时数2核心员工离职率5合计6、个人绩效考核的设计（以分公司经理为例）（表7）考核项目考核指标权重（%）目标值实际值得分任务指标(45%)经营额15利润指标156工程款回收量15管理指标(30%)核心员工流失率4停工期4工程合格率10安全事故率4建设单位满意度4预算控制4能力指标(15%)领导能力、影响力3判断与决策能力3人际沟通能力4计划与执行能力2工作态度(10%)工作责任心3工作主动性3组织纪律性2服务配合性2合计思考讨论题：1、平衡计分卡和KPI相结合的绩效考核体系是否适合该公司？为什么？2、如何来确定该公司绩效考核指标和权重？并通过什么方法来验证其合理性？3、为该公司各层级都设计考核指标有什么好处？4、设计科学有效的考核体系应当通过什么样的步骤来完成？5、该公司的考核周期、频率、考核主体、以及沟通反馈环节应当怎样确定？三．JY公司薪酬管理体系设计方案（一）采用海氏评分法进行岗位评估本案例在岗位评估的实际操作中，考虑到公司目前自身发展需要和公司内部各种员工的行为特点(基本上属管理人员和技术人员)、公司内部的岗位价值与外部企业之间具有可比性，以及薪酬调查所获得的数据更具有参考价值，从而使得公司随后能够准确地进行薪酬定位。公司选择采用目前国内外先进企业普遍采用的海氏评分法对公司的岗位进行评估。（二）岗位评估过程及结果明确了岗位评估的原则和方法后，接下来的工作就是实际的评估工作，本案例在实际操作中按如下步骤进行：1、确定此次岗位评估的组织机构。成立评估小组，由人力资源部门的成员、公司各职能部门的负责人、与被评岗位发生关系的岗位代表的相关专家组成。2、7介绍评估表。对评估者进行评估前培训，准确理解每一评估要素的内容及评分标准。3、了解工作内容。通过岗位说明书或实地工作岗位调查，准确掌握需要评估岗位的实际情况。参照评估表进行各岗位评估打分。汇总各岗位评估得分。根据以上操作得出该公司岗位评估表，如下表8：JY公司岗位评估表（表8）要素岗位智能水平解决问题风险责任形状ab总得分总经理105676%800上山型40%60%1223副总经理70076%528上山型40%60%810总工程师70057%528上山型40%60%756财务总监70057%528上山型40%60%756分公司经理70057%528上山型40%60%756高级工程师40087%460下山型70%30%662市场部经理40057%264下山型70%30%519项目总监(负责人)52850%264上山型40%60%475财务部经理35033%264平路型50%50%365总工办主任35038%264上山型40%60%352工程师35038%200上山型40%60%313办公室主任30433%200平路型50%50%302监理员/主办员工17529%132下山型70%30%198预算员17529%132平路型50%50%179会计/出纳17522%132平路型50%50%173秘书23025%57平路型50%50%172助理工程师17529%132上山型40%60%170人力资源专员20022%57平路型50%50%151资料员17522%76平路型50%50%145在评估结果出来后，根据公司目前各岗位评估得分进行岗位排序，再进行各部门岗位的对照，以校正评估结果的不公平性，达到部门间、部门内相对平衡的结果。公司根据各岗位评估得分，再把岗位得分在一定范围内的岗位归为同一等级，根据公司实际，设计等级转换表，如表9、表10：评估分数与岗位等级转换表（表9）等级12345点数149以下150～250251～350351～450451～550等级678