如何把握薪酬绩效实施中的难点

120132013年度人力资源培训计划年度人力资源培训计划次数时间课程名称13月1日如何把握薪酬绩效实施中的难点27月5日如何招聘选拨优秀人才39月6日如何设计生动精致的PPT2高宏高宏2013.03.012013.03.01本课程设计思路一、伟大的企业都从小做起二、理想如何照进现实三、万众一“薪”44一、伟大的企业都从小做起5OEC管理OEC管理产生的思想基础7SST项目合同书81.本合同索赔双方班后由车间主任用质量价值券注明原因签字确认。2.项目指标由各职能科室专人负责，给予签字确认，交货期项目闸口位：计财科长；质量项目闸口位：技术科长。3.车间根据签回的价值券按合同规定班前会日清落实并公布，当日生产结束后1个小时之内并送1份交分厂综合科存档。4.双方有争议问题必须当日找职能科室确认判定，不得隔日落实。5.违反以上规定每次索赔班长20元。甲方签字：乙方签字：公证人：9人单合一管理模式建立10海尔“人单合一”的自主经营的机制创新z从广义上来讲，“单”就是你的市场目标。每个人都要和自己的市场目标结合。z当然这是非常难的，但现在我们管理层也在逐渐地结合。每个人必须有自己的市场目标，员工的工资收入和所创造的价值必须挂钩。z你应该是创造100万的价值，如果你创造出来了，就会有工资和奖金；如果你创造不出来，那就不可能有奖金。z这种人单合一，可以使人和自己的市场目标、和市场目标的价值，以及自己的收入完全结合到一起。11z从2006年开始，海尔开始推行“人单合一双赢”模式。z海尔认为，在互联网时代，用户的需求是碎片化和个性化的，企业需要从“大规模生产”转向“大规模定制”。同时，用户的需求又是快变的，企业必须跟上“用户点击鼠标的速度”。z因此，企业的管理模式必须做出改变——由最了解一线需求的员工做决策，之前的管理者则从“下指令者”变为“资源提供者”。z在外界看来，海尔进行的是一场轰轰烈烈的变革：把组织结构从“正三角”变为“倒三角”；把整个集团划分为2000多个自主经营体，以实现“自组织”；抛弃了传统的财务报表，并开发出战略损益表；希望每个员工能成为“自己的CEO”……。12z从横向上看，经营体主要分为三类：研发类、用户类和制造类。z研发类经营体(海尔称之为型号经营体)的任务主要是创造一流的产品资源。例如三门冰箱经营体就是要开发出满足某一类用户需求的冰箱；z用户类经营体的主要任务是创造用户资源。例如县网经营体就负责一个县的市场，企业会给县网经营体提供相关资源，但它要对创造用户的需求负全责；z制造类经营体(海尔称之为线体经营体)的主要任务是模块化供货，例如生产符合三门冰箱经营体要求的产品。图1海尔“倒三角”组织结构一级经营体(由一线的员工组成，并协同一致与用户零距离)二级经营体(原职能部门大幅缩减，并从下指令转变为提供资源)三级经营体(纵向三级组织协同的零距离，横向三类组织协同与用户的零距离)研发制造营销创造价值用户资源平台14以自主经营体为基础的人单合一管理1.在互联网时代，企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型；从原来的先造产品再找用户，变为先创造出用户价值再制造产品。2.员工在明确的战略与有效机制驱动下，凭借“三预”(预算、预案、预酬)抢入经营体；3.实施人才池的三级蓄水管理，即备用水(基本可以直接聘用的人才)、活水(已锁定，需定期沟通吸引的人才)、蓄水(初选通过的目标人选)；4.创建以战略损益表、日清表、人单酬表为核心的自主经营体核算体系。15z2011年以前，中国三四级市场用户喜欢“三天一度电”的两门冰箱，而非三门冰箱。三门冰箱经营体发现，原因主要在于耗电量的差异。z新产品上市只用了3个月(通常是8个月上市一款新产品)，大大缩短了对市场的响应时间。z三天一度电的三门冰箱上市当月销售5.9万台，7个月销售近50万台，为用户创造了价值，三类经营体也分享到了自己的增值。图2实施“人单合一”后的架构(以海尔白电集团为例)市场用户全球××亿用户中国一二级市场××亿用户中国三四级市场××亿用户美洲××亿用户欧洲××亿用户亚太××亿用户中菲××亿用户大客户高用户资源：细分用户群（高中低）、用户群大小、用户价值中低产品型号经营体1产品型号经营体2产品型号经营体×线体经营体1线体经营体2线体经营体×市场经营体1市场经营体2市场经营体×国内销售平台海外销售平台研发平台质量管理平台供应链平台××平台包销合同包销合同统一信心、统一订单流程、统一人单酬、固化模式人力财务战略信息化领导者：BU长服务协议型号经营体线体经营体市场经营体服务协议服务协议服务协议提供资源倒逼经营体之间的沟通协调机制：一级经营体横向之间通过包销定制合同连接一二三级经营体纵向通过服务协议连接共计：1个三级经营体三级经营体：搭建机制共计：12个二级经营体共计：468个一级级经营体提供资源倒逼一级经营体：直接面对市场和用户二级经营体：提供专业服务和资源17z从业绩上看，“人单合一双赢”模式已初见成效。z2007年至2011年，海尔利润复合增长率为38％，是收入增幅的两倍多，现金周转天数(CCC)为负的10天。z根据欧睿国际的调查，2011年，海尔大型家用电器品牌零售量在全球市场的占有率达到7.8％，第三次蝉联全球第一。战略损益表VS传统损益表z其一，传统损益表(主要内容是，收入减去成本和费用等于利润)以数字损益为导向，只有冷冰冰的数字，而战略损益表则是以用户价值为导向，以用户价值为导向克服了传统损益表只知是什么而不知为什么的问题。因为传统损益表当中数字相互之间的逻辑关系很清楚，但数与人之间却没有关系，即不能从差的数中找到其人为的因素。z其二，从原来企业一张总的大表变成两千多个经营体各有一张战略损益表。每个自主经营体各自为自己的用户创造价值，不仅形成整体效应，还避免了滥竽充数的问题。战略损益表VS传统损益表z其三，传统损益表是事后分析，战略损益表是事前算赢。每个企业都会进行经济活动分析，但分析的都是过去的数据，已经木已成舟。而海尔要求事先算赢，分析的是为达到目标应做什么工作。z海尔的战略损益表吸引了美国管理会计师协会(IMA)的关注与合作。通过研究，IMA认为战略损益表和传统损益表最大的不同是关注了表外资产(主要指人力资本和无形资产，如企业文化)，是对管理会计的重大革新。20在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法。21EVA市场与企业内部发展的不同阶段示意KPI：操作控制/计划导向/开拓扩展期，单一、统一的业务结构BSC：战略控制/计划与结果相结合/战略转型期，一元向多元转变的阶段EVA：财务控制/结果导向/行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再兴初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关权力分散，以事业部为主导整合资源，以矩阵为主导优化组织结构，建立创新体制集团消除内部危机集团领导集中权力、创造系统新秩序企业失去活力，需重组以创新单一产品市场多元产品、市场国际化产品、市场KSFBSC绩效工具典型适应阶段z一定要用这共同的目标把所有人捆在里头。分享价值的时候，大家都有份；倒霉的时候，大家一块倒。z“人单合一双赢”模式，本质上是为员工量身打造的机会公平和结果公平的平台。z我们现在只是搭建一个平台，搭建各种各样的平台。你的能力，你的作用大不大，就看搭建这个平台能不能让这些人充分发挥作用。z我们对这种机制的探索差不多有十年的时间，之所以锲而不舍，就是我始终坚信它一定会行，只要能把每个人都解放出来。人性从最根本上，就是希望在物质方面能够多得，在精神方面，把自己的名字变成牵头。z目前，已经到了中国企业必须探索互联网时代的管理理论、管理思想和管理工具的时候。因为此时，真正地可以说大家都在一个起跑线上，这是一个非常大的挑战，但是，又是一个非常大的机遇。z一定要用这共同的目标把所有人捆在里头。分享价值的时候，大家都有份；倒霉的时候，大家一块倒。z“人单合一双赢”模式，本质上是为员工量身打造的机会公平和结果公平的平台。z我们现在只是搭建一个平台，搭建各种各样的平台。你的能力，你的作用大不大，就看搭建这个平台能不能让这些人充分发挥作用。z我们对这种机制的探索差不多有十年的时间，之所以锲而不舍，就是我始终坚信它一定会行，只要能把每个人都解放出来。人性从最根本上，就是希望在物质方面能够多得，在精神方面，把自己的名字变成牵头。z目前，已经到了中国企业必须探索互联网时代的管理理论、管理思想和管理工具的时候。因为此时，真正地可以说大家都在一个起跑线上，这是一个非常大的挑战，但是，又是一个非常大的机遇。2323二、理想如何照进现实24平衡计分卡将战略落实到执行2525M可以衡量的‹帮助我们观察进度衡量最终结果。在T时间内，通过X行为达成Y结果。以Z标准来衡量z1、OEC管理的定义zOEC管理中的OEC是如下字母的缩写zO----Overall全方位zE----Every(one,day,thing)每人每天每件事zC----Control控制和清理z它的内涵简化为:日事日毕,日清日高OEC管理实施的工具-----日清表2929三、万众一“薪”职位评估对职位不对人任职考察对人绩效考核对事也对人三者的结合，完成薪酬的工作工作分析与其他系统的关系z通过职位评估，解决不同职位的价值大小问题z通过任职考察，解决职位与人员的匹配问题z通过绩效考核，解决不同任职者的价值分配问题薪酬设计六步法薪酬设计六步法工作分析工作分析与岗位设计与岗位设计员工员工评估与定位评估与定位岗位价值岗位价值评估与定位评估与定位薪酬结构薪酬结构设计设计薪酬调查薪酬调查与定位与定位薪酬系统薪酬系统实施实施z是指两个相邻的薪资等级之间，薪资率之间的交叉或重叠程度。z通常情况下，这种设计不仅考虑员工资历因素，也为了增大薪酬的弹性，体现差别。z不同的薪级重叠体现不同的激励。对于低级别员工重叠度越大，激励越大；对于高级别员工，激励主要是职位和责任，重叠度相应会减少。薪薪资等级重叠度资等级重叠度薪资等级重叠度＝Ａ等级的高位工资－Ｂ等级的低位工资Ａ等级的高位工资－Ａ等级的低位工资×１００％1100－１0501100－900×１００％=25%ＡＢ１１００９００１０５０１２５０绩效面谈小结z对干部来讲，年度考核相当于每年例行的体检。z考核反馈则相当于体检报告。如果上级领导每年能够与干部进行一次组织谈话，对干部来讲更是一桩幸事。绩效面谈的类型z1、具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。z2、方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。z3、鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促成更好的效果。3636绩效考核企业管理体系评价标准37密码：honglue001